§商业模式的材质问题（第2页）

这一板块企业角色的活动是围绕动态定位服务对象展开的，具体类别有两大类：搜索活动和定位活动。

所谓搜索活动，是指企业为选择和确认服务对象开展的相关活动，包括收集与处理信息、形成判断、在管理层进行沟通以便形成共识等。

所谓定位活动，是指企业对拟要解决的服务对象的工作及其中的痛点进行的分析确认，在此基础上对服务对象的前因活动进行确认、分析评估。

服务对象是顾客价值主张板块的另一类基本角色。相对企业角色而言，这一角色的规模（也就是数量）可能要大得多。所谓服务对象，是指企业认定其必须开展某项工作，且该项工作中存在显著和未解决的痛点，因此拟为其提供某种服务的群体，包括个人、家庭或其他正式组织。

所谓工作，是指针对明确目的，或者说有明确目的驱使的活动组合。根据目的的状况，有些工作包含的活动较多（环节较多），因而较为复杂，另一些则较为简单。

组成工作的这些活动的完成通常需要一定的时间延续，因而工作也是一个或长或短的过程。该过程涉及一定的资源投入，并会产生一定的成果。这个成果受到工作过程属性的影响，可能使工作者满意，也可能让其失望。

比如，催眠是一项工作，目的在于提高睡眠质量；品质管理是一项工作，目的是使企业的产品或服务的质量等级得以提高或维持；看电视也是一项工作，目的是获得视觉、听觉方面的享受，放松自己。

一项工作可以只由一人单独完成，也可以是由一组人员合作完成的。此外，一项工作需投入的资源可以仅仅是人力形式的，也可以包含多种资源，如人力、设备、工具、信息数据等。

我们归纳了不同类型的一些工作，如表8-1所示。

这一板块上，服务对象角色的活动就是前因活动。

所谓前因活动，是指导致上述顾客工作的那些活动。前因活动是形成工作动机，或者说刺激人们开展某项工作的基本因素。一些常见的工作的前因活动具体如表8-2所示。

显然，如果某项工作的前因活动具有普遍性和强制性，该项工作也就具有了普遍性和必然性。如果该项工作存在尚未解决的痛点，针对这一痛点的顾客价值主张就具有显著的价值含义。

图8-3中所列出的三类活动，主体不同，活动的内容、空间位置、过程等也各不相同，企业的搜索定位活动相当于勘探和开凿泉眼，前因活动则形成了泉水之源。这两个方面的活动结合起来，共同决定了这一板块活动的总体绩效，即企业与服务对象之间的关系强度。这个关系强度相当于流经“泉眼”的“泉水量”，强度越大，“水量”就越大。

在这里，所谓关系强度，是指关系的数量和关系紧密度的乘积，即

关系强度=关系规模×关系紧密度

企业和服务对象之间的关系紧密度是指企业能够明确意识，并准备解决的对象痛点强度。对象的痛点越显著，企业对此的认识越清晰，二者的关系紧密度就越高。俗话说，一个巴掌拍不响，这个关系紧密度取决于两个因素。

首先，企业对顾客痛点的定位清晰度，这是关系的一头。即使客观上服务对象的痛点强度很高，但如果企业只能意识到其中的一部分，二者的关系也只能由认识到的部分决定。定位清晰度和企业完成这种定位的方式有关。

第一，简单抄袭。

完全是一种被动模仿，从别人那里了解服务对象，但不知道工作的情况及痛点情况。

第二，模仿改进。

从别人那里了解服务对象，而且自己对这些对象的工作进行一定的了解，形成一些初步认识。

第三，自主发现。

通过创新思维或主动的观察思考，对服务对象的前因活动、工作性质及其中的痛点状况有自己独到的见解。

其次，顾客痛点的严重程度，这是关系的另一头。

在图8-4中，企业与服务对象的关系强度可用两个纵轴之间的面积来刻画：由O1-C-F-O2组成的矩形面积最大，表示由高定位清晰度和高痛点程度（C，F）结成的关系强度最大。相比之下，关系（B，D）下方区域表示的关系强度O1-B-D-O2就要低一些，而关系（A，E）的强度O1-A-E-O2最小。

企业和服务对象之间的关系规模，是指与本企业关系紧密度既定的服务对象的痛点产生频率。频率越高，关系规模越大，反之则越小。

关系规模取决于两个基本因素：一是前因活动的开展情况，二是前因活动与由其促成的工作之间的关联属性。

先来看前者。前因活动越是具有普遍性和必然性，工作的密集度就越高。由于痛点产生于工作之中，因此，工作密集度越高，痛点频率越大。

再来看后者。总体来讲，前因活动与由其促成的工作之间有两大类关联：刚性因果关系和可能导致关系。

第一，刚性因果关系。

前因活动必然导致该工作的产生，该项工作也完全是针对前因活动要求而展开的。这种联系中的前因活动与工作一般都是建立在某种技术基础上的上下环节或者总体与局部。

例如，火力发电厂传热设备的正常运营（前因活动）与针对该传热设备的水体检测工作。在这里，传热器设备的技术性能决定了水体监测工作的必然性和基本要求；再比如，三星手机的整机制造（前因活动）和该手机的电池制造工作。在这里，总体（三星手机）对局部（电池）提出了基于特定技术标准的要求。

这就是互为存在关系。显然，这是一种必然关系。不过，要注意的是，这种关系的必然性是建立在技术一定的条件之下的。前因活动的技术发生变化，有可能导致原来的必然关系变成不必然。

例如，用餐这个前因活动，如果把餐具视为该活动使用的技术，在这个技术下，用餐必然导致洗碗这项工作，但如果未来人类的用餐技术发生变化（不需要餐具了），洗碗这项工作就不是必然的了。

第二，可能导致关系。

因活动将刺激工作的开展，但不一定必然导致该项工作的开展。例如，出行这个前因活动有可能导致打车这项工作，但也可能导致坐地铁、乘公交甚至步行等其他类型的工作。这里，出行和打车就是可能导致关系。

综上，顾客价值主张板块的活动架构可用图8-5来表示。

顾客问题解决方案板块的活动体系

1．板块活动概述