§商业模式的材质问题（第1页）
§商业模式的材质问题
商业模式是一组特定活动的开展方式或式样
在本书的开头，我们就提到：商业模式最简单的定义，是一家企业持续赚钱的方式；完整的定义，是以企业为核心的一群组织为创造持续顾客价值并获取自身利益而开展的活动的方式。
为了创造、实现顾客价值并获取企业自身利益，企业就需要付诸实施相应的活动。因此，商业模式也可以说是关于有关活动开展的式样，而这种式样的设计规划就是商业模式构建的基础内容。这里的“有关活动”有两大类型：顾客价值创造活动和企业利益获取活动。
1．顾客价值创造活动
围绕“顾客价值蛋糕”的制作产生了两个板块的活动：顾客价值主张板块活动和顾客问题解决方案板块活动。这两个板块的活动方式或者说式样形成了顾客价值创造模式。
2．企业利益获取活动
围绕“企业利益蛋糕”的制作，派生出了三个板块的活动：盈利获取板块活动、内部运营板块活动和外部合作网络板块活动。这三个板块的活动方式形成了企业利益获取模式。
直观地讲，商业模式构建就是对一些特定事务（分别归属于顾客价值创造和企业价值获取）的安排，包括针对什么人、提供何种产品和服务，如何高效高质地形成各类产出物，向谁出售什么东西，和谁合作，以及如何合作，等等。实际上，这些事务中的每一件，一旦形成某种安排，都意味着对与之有关的活动会有相应的规定。
商业模式涉及的事务，有一些是隶属于企业的，比如“如何高质高效地形成有关产品并提供服务”，但还有一些隶属于企业以外的其他角色（如有关的合作者及服务对象）。
因此，商业模式包含的活动主体并不仅仅包括企业，还包括各类合作者，以及企业的服务对象（也就是通常人们所说的“顾客”）。
不论人们采取什么方式、应用什么手段来构建其商业模式，一个商业模式中包含的全部活动，只有一部分是企业专门设计出来的。另一部分则是企业选择的结果，就像积木一样，是被构建者“接入”到本企业的商业模式之中的。因此，从活动这个意义上来说，商业模式构建包括活动设计和活动选择两种行为，且这两种行为均属商业模式构建。
然而，对于商业模式包含的活动，人们更多看到的是由企业设计并由企业作为主体而开展的部分；对于商业模式中其他主体的活动，比如服务对象和合作者的有关活动，往往会部分甚至完全忽略。这就导致了对现实中商业模式真实状况不甚了解甚至完全曲解的情况常常发生。
商业模式容器中的五个板块，其实也就是五个方面的行为活动。每个方面的行为活动都对应着一个明确的功能。换句话说，每个方面也就是每个板块的功能定位都会派生出对有关活动的要求。因此，板块活动是根据该板块的功能要求而组合起来的。
当商业模式构建者按照本书前面各章的指引而构建各个板块时，实际上他们就是以解决特定的问题为起点（这些问题详见各有关章节的说明），以明确该板块涉及的活动为终点。所谓“明确活动”，就是澄清该项活动的结构要素，基本的活动要素包括：活动的目的（目标是什么）、活动主体（谁去做）、活动的内容（做什么）与方式（如何做）。
任何一个功能板块的所有活动都是一个彼此关联的整体，这个有关联的活动体系共同作用，最终产生出一个总的效果。我们将在本章的后面部分专门阐述各个板块上活动体系的总体效果是什么。把这个实际效果与该板块的功能定位相比较，就可以看出该板块的性能状况。性能卓越则该板块的面积就较大，反之则板块面积较小。根据短板理论，商业模式容器的容积是由面积最小的板块决定的。
在板块活动的结构化要素中，活动的内容是指做什么事，这是由活动的目的决定的。活动的方式是指如何做这些事，而“如何做”是由规则决定的。因此，商业模式中的任何一项活动，其背后必然存在某种规则。进而，我们可以由“商业模式是一个活动系统”这句话得到一个重要结论：商业模式是一个特定的规则系统。
由于规则是隐身于活动背后的，因此，商业模式的表面可见部分是形形色色的活动，但这些活动的“里子”则是各种各样的规则。这些规则不易被人们识别，但它们是商业模式中各项活动的约束力量，由于它们的存在，才使得商业模式中的活动可以按照同一方式重复进行。因此，如果把活动看成商业模式的砖石，规则就是商业模式的真实材质。商业模式创新的主要体现，就是对某些活动方式背后的规则实现创新。
结构化活动的六个纬度
一项活动的式样是由哪些方面决定的呢？或者说，一旦人们给出了哪些活动特征，就可以说人们完成对该项活动式样的描述了呢？管理学家约翰·扎科曼（Za J）根据信息系统架构理论（ISA）提出：为了归纳一个活动的式样，人们需要且只需要规定出六个要素即可。这六个要素分别为活动的主体、目的、内容、方式、地点、时间（如图8-1所示）。
商业模式各个功能板块的活动架构要素
虽然现实中具体商业模式各个板块上的活动组成，也就是各项活动的内容、主体、方式等，由于构建者的思维、判断和构建手法等方面的差异而千差万别，但从各个板块的功能定位出发，可以勾画出各板块活动体系的架构要素。所谓架构要素，是指参与活动的角色、这些角色的活动类别，以及所有活动共同作用产生的体系效应。
1．活动角色
活动角色是指根据板块的功能定位而归纳出的参与者类型，是对具体的活动主体的抽象归纳。一个给定的角色具体由什么样的主体来扮演，是由构建者的构建措施决定的。当然，如果该项活动是连带型活动，那么构建者本人可能也不了解这类活动的具体执行者。在同一板块上，相同的角色由不同的主体来扮演，将导致板块差异，进而影响到商业模式差异。
2．活动类别
每个板块的功能定位都会派生出对有关活动的要求，我们可以将这些要求按类别整理。这样，每一类要求针对的活动形成了一个大类的活动，我们称之为活动类别。每个活动类别中的具体活动，包括活动主体、活动内容及其方式，则视具体的构建行为而定。
3．体系效应
所谓体系效应，就是板块的全部活动产生的后果。一组由不同主体实施的活动，会产生一个不以参与者个人意志为转移的总体效果。例如，家庭中夫妻双方的活动共同导致婚姻的质量并影响关系黏度。
板块名称是根据各个板块所要处理的核心事务的属性来命名的，而这个核心事务的完成情况与该组活动所担负的功能密切相关。因此，商业模式各个板块的名称具有双重性：它们既是构建导向（各板块构建要解决的核心问题），又是板块活动的总体效应或功能标签。下面我们分别考察商业模式各个板块的活动架构情况。
顾客价值主张板块的活动体系
1．板块活动概述
这一板块参与者的相关活动，将产生这样的总体效果，即企业提出的某个主张的渗透度。所谓渗透度，就是未来接受这一主张的对象群体的规模有多大。渗透度越大，表明接受认同某个主张的对象群体的规模越大。由于接受企业主张就意味着与企业建立起某种关系，因此，渗透度越大，也表明企业建立起的关系的规模越大。
一旦企业和某个对象群体建立起了某种关系，就可能将这种关系发展为服务与被服务的关系，进而成为创造顾客价值与获取企业利益的关系。
顾客价值主张板块的活动解析如图8-2所示。
2．活动体系中的角色及其活动类别
该板块中参与活动的角色有两类：企业和服务对象。
企业是这一板块活动的基本角色之一。这个角色的主要任务，是提出一个针对特定群体也就是服务对象群体的主张。这个主张的核心，就是“我们要解决谁的什么问题。”
这一角色具体由什么样的主体来承担有多种情况，要做出决定首先要看上述主张的性质。顾客价值主张可能是抄袭或不自觉地继承而来的，主体就是原来的提出者。顾客价值主张也可能是在仿照基础上改进而来的，主体就是原来的提出者和企业的某类人员，基本上是企业的决策者。顾客价值主张可能产生于创新，主体则为一个以企业家为核心的群体。