§如何布局 五阶段推动形成一个持续共赢的合作网（第2页）

导入颠覆性解决方案或颠覆性工作情景必然涉及导入这些新的要素，而这些新的要素有一部分是由本企业以外的其他机构提供的。这些由其他机构提供的要素。有的可能已经存在，有的则需要作为合作者的外部机构凭借自己的特有专长去开发创新。

这就产生了一个很现实的问题：那些未来合作者凭什么要听本企业的话，和本企业一道走上谁也不知前景的未知之路？

要知道，本企业和未来合作者的关系并不是买卖关系：本企业花钱去购买合作者的产品或服务，如果这样，合作者是不存在风险的。所谓“共事”，就是那些被选做合作者的机构响应本企业号召，进行有一定风险的创新，去赚那些作为本企业服务对象的人或机构的钱。换句话说，它们需要和本企业一样先付出，后收割，但付出之后，钱有可能赚到，也可能赚不到。在这种情况下，“共事者（潜在合作者）”凭什么要听本企业的话呢？

解决这个问题的根本途径在于树立信心。一个对未来的顾客问题解决方案（顾客工作情景）没有信心的人当然不会跟着本企业一道“瞎闹腾”。树立信心的根本途径，就是向那些选中的共事者们传达合作共赢的美好愿景。

2．建立合作者信心的三个核心步骤

第一步，澄清顾客痛点与市场规模。

按照重塑战略专家、《麦肯锡季刊》前主编哈格尔三世的说法，颠覆性创新中树立合作者信心的首要条件，就是“改变未来参与者对市场机会的感知方式”。颠覆者需要就相关产业或市场提出一个明确的、令人信服的长期观点，把各种关系和力量阐述清楚。

怎样才能改变参与者对未来市场的感知方式？最根本也最有效的方式，就是向这些人或机构阐述关于目标顾客的痛点状况。痛点的客观性是一切潜在市场存在的最根本基础，痛点的强度、频率和分布也决定了新型市场的规模。如果企业家或创业者能够清晰地向未来合作者分析有关的顾客痛点，并计算这些痛点的规模和相应的市场潜力，就完成了最有说服力的信心构建。

现实中，很多企业家或创业者不能从这个层面阐述自己的观点，他们要么就事论事，无法证明未来的广阔前景；要么对顾客痛点一知半解、轻描淡写，这样往往不仅无法建立信心，反而会恶化潜在合作者关于未来的判断。因此，如果企业家或创业者不能清晰地归纳顾客痛点，最好不要轻易启动“信心构建工程”，否则很可能做成“夹生饭”，要重拾信心将十分困难！

第二步，清晰地阐述顾客问题解决方案的卓越（革命性）效果。

如果这种效果具有革命性，就一定详细揭示新解决方案的革命性所在。

简而言之，树立合作者信心的最重要步骤，是告诉他们：如果合作，将提供一个什么样的革命性顾客工作情景。这个情景将对服务对象产生什么样的冲击和使用依赖。如果这个服务对象群体的规模巨大，就意味着本企业和合作方开挖出了储量巨大的“宝矿”。

在这个问题上，企业家或创业者最要防止的一个错误，就是将革命性效果等同于革命性功能。后者是从技术角度所做的阐述，前者则是从顾客价值角度所做的阐释。

从市场角度讲，最重要的进步在于新解决方案对顾客产生了什么样的新型满足或利益。眼光科技新型配镜解决方案的效果的卓越性体现在什么地方？不是新型软件技术的性能优越，而是这一方案在方便、自主性等方面给顾客带来的革命性满足。

重点提示

树立合作者信心的最重要步骤，是告诉他们：如果我们合作，将提供一个什么样的革命性顾客工作情景。

第三步，建立在颠覆性顾客问题解决方案创新基础之上的供方收益。

树立信心的第三步，是向未来的合作者传达这样的信息：如果我们结成新型的合作共赢网络，能够达到什么高度？就像乔布斯当年对一个合作者所说的：“你是跟我去改造世界，还是一辈子卖碳酸水？”改变世界虽然是一个抽象表述，但清晰地表明了合作的高度。企业家或创业者一定要从改变社会、重构产业（链）的高度阐明合作给所有参与者带来的收益。狭义的收益预期不能真正打动有实力的合作者，正如古人所说：“小人动以利，君子晓以义”。

高水平阐述这种广义收益对于有效树立合作者信心是十分重要的。为此，哈格尔三世提出了检验这种阐述是否合理的若干标准：

第一，这个阐述是否清楚地指明了一个大行业或大市场的长期发展方向；

第二，这个阐述是否为不同类型参与者清楚地揭示了充满**的商机；

第三，这个阐述是否足够高远，允许出现一些不可避免的意外，但又能具体到足以帮助人们形成关于未来的美好想象。

提供动力—提供装备

当潜在合作者树立了必要的信心之后，企业家或创业者接下来要做的工作，就是趁热打铁，为形形色色的合作者实质性加入到合作性行动来创造一些重要条件。例如，对于一个打造新型商业地产、一个全新的创业孵化平台的开发企业而言，为了吸引合作者（形形色色的孵化服务机构）加入，提供低价甚至免费的建筑空间就是提供了一种重要的合作动力。在商业生态系统的构建中，把所有吸引合作者加入的条件统称为“平台”——合作者在未来的合作过程中，为完成自己的任务而要利用的某种资源。

哈格尔三世指出：重塑平台就是一套定义清晰的标准或方法，用于组织和支持参与者的活动。这些平台可以发挥杠杆作用，让参与者以小博大。显然，在未来的环境不确定性较高，或参与者实力较弱时，杠杆效应产生的动力作用是十分显著的，也是十分必要的。平台提供的杠杆可以划分为两大类：

1．开发杠杆（Development　Leverage）

这种平台资源可以减少参与者开发新产品、完成和提供新型服务所需投资，从而降低其经营风险。例如美国的Salesfor提供的for平台，可以让第三方开发机构（潜在合作者）获得低成本开发工具，用以为顾客开发企业级应用软件。

2．互动杠杆（Iie）

这种平台资源可以减少各种不同参与者在未来合作行动中的协调成本。其关键价值在于提供一套清晰的协调准则与方法，使得未来合作行动的“交接”部分可以实现无缝合作。