§布局沙盘 扩张内部运营系统板块面积的敏感因素分析（第1页）

§布局沙盘：扩张内部运营系统板块面积的敏感因素分析

板块支撑要素

内部运营系统是商业模式研究者在探讨商业模式结构时最常提到的结构要素（如图6-6所示）。甚至有不少学者认为，商业模式的结构就是内部活动系统。著名的商业模式研究专家祖特教授在研究商业模式的设计方法时就指出，设计商业模式需要将其视为一个活动系统。这些活动整合起来可以实现两方面功能：一方面能创造出既定的顾客价值，另一方面也为企业获取属于它的价值。

为了设计构成商业模式的活动系统，祖特教授提出了两类参数：

第一类参数是“设计要素（Desigs）”，也就是活动系统中有关活动的内容（t）、关系（structure）及执行机制（governance）。准确来讲，这里的设计要素实际上就是关于活动的三个属性。一旦人们通过设计明确了这些属性，就意味着对该项活动的设计完成了。

第二类参数是“设计主题（Design　Themes）”。所谓主题，就是活动系统创造顾客价值的四种途径，祖特将其称为价值创造的四个源泉。这四种途径分别为：奇异化（y）、套牢（lo）、互补效应（entarities）及高效率（efficy）。

奇异化途径的思维是，企业可通过导入一些全新的活动、全新的关系，来实现顾客价值创新。奇异化思维指引下的商业模式设计，不论是导入新活动还是新关系，均有可能导致企业边界——业务合作及与之相应的后台活动体系的改变。

套牢效应，顾名思义，就是通过拉入第三方服务，将顾客难以承受转移到其他供方所产生的成本。这实际上是双边市场效果的另一种说法。双边市场模型已经广泛应用于许许多多的领域。

互补效应的思维是，企业可以通过使自己的产品融入某个彼此互补的产品（服务）体系，或者创造条件吸引有关厂商提供与自己产品有互补关系的产品或服务，使得企业的顾客可以获得尽可能多的满足。例如，商业银行可以在自己的营业厅中配置保险、旅游等服务机构服务点，使之成为一个多业务服务平台，以增加顾客满意。

至于效率导向思维，我们其实已经不陌生了：它与迈克尔·波特三种竞争战略中的成本领先战略的思维是一致的。

提出“画布”理论的奥斯特瓦德等人也将商业模式的结构归纳为进行价值创造和价值传递的流程。

作为商业模式总体结构的一个组成部件，我们在这里归纳的内部活动板块，具有明确而具体的功能：为产出——顾客工作情景——的规模扩张提供支撑。一般来讲，产出独特性主要依赖于企业内部的某一个或某几个价值流，我们称此为特色价值流。因此，内部运营板块的状况就与特色价值流的供给弹性密切相关。而特色价值流供给弹性是由以下两类因素来支撑的：

首先，特色价值流的产能显著大于目前的产出规模。也就是说，企业的价值活动系统具有显著的产能冗余。当扩张发生时，现有的运营系统可以在维持成本合理的条件下实现产能扩张。

其次，如果现有的运营系统产能没有冗余，但复制这个系统——准确地说，复制这个系统中的特色价值流（这就进一步涉及复制其中的关键资源）的效率足够高，或成本足够低，企业就仍然能够保证情景供给有足够的弹性，以支持企业的扩张——不论是市场份额的扩张，还是市场覆盖率的扩张（空间扩张）。

因此，内部运营板块的支撑因素，可分解为情景产能的冗余状况和关键资源的复制效率状况（即关键资源的边际供给弹性）等两类因素。我们可以得到：

内部运营板块面积=情景产能的冗余状况×关键资源的复制效率

情景产能的扩张方式

情景产能是否存在冗余，是由企业的运营系统效率决定的。而运营系统又可以分解为若干跨部门的价值流。所谓价值流，按照詹姆斯·马丁的定义，就是“从开始到结束的连续活动，它们为‘顾客’创造了一种结果，‘顾客’可能是外部的最终顾客，也可能是价值流内部的‘最终使用者’，价值流具有明确的目标：使顾客满意，或者更简洁地说，就是让顾客高兴。”

知识链接：价值流结构

所谓价值流结构，是指流程的环节构成及各环节之间的关系。环节通常是由有人参与的工作组成，但也有的流程环节是纯粹的技术处理过程，比如数据处理等。

流程中的环节，与迈克尔·波特提出的价值活动十分接近，都是由能够创造或传递价值的动作组成（如图6-7所示）。哪些动作应被归入一个环节中呢？第一，这些动作组合起来，将导致一个明确的成果，而这个成果可以是阶段性成果，也可以是最终成果；第二，所使用的技术及其他资源相同；第三，在时间上紧密联系。

任何流程都存在一个或若干短板环节。这些短板环节构成了整体流程效率的瓶颈。在工艺技术相同的企业中，大家的流程短板基本都是相同或相似的。这就使得谁先解决了短板障碍，谁就将获得一时的效率领先。不仅如此，短板环节的减轻甚至消除，将导致情景产能冗余状况的加大改善，甚至是根本性改变。这往往意味着商业模式结构的改进，甚至是革命性变化。

因此，为判断情景产能的冗余状况，我们主要关注企业主流程中的短板环节。如果这个环节的运作方式显著有别于同行业中其他企业相同环节的模式，并导致显著的高效率，那么该企业的情景产能就具有较高的冗余。

改进流程短板具有不同层面的两类方式。

1．结构层面改进

企业可以通过创造性地引入新技术应用、新合作伙伴、新的内部协调模式等，来压缩甚至消除短板。这样做的结果是：流程本身得到了调整，通常是总体上更加精炼，环节间更加紧密。互联网时代层出不穷的数字技术发展应用，为形形色色的企业改进、创新其内部流程结构，从而提升其情景产能的冗余水平，提供了不可穷尽的机会。

案例1　基于外部公共资源的流程结构创新

地质勘查是资源产业上游的一个重要的技术服务亚产业。在传统的地勘技术支撑下，地质资源勘查流程如图6-8所示。从其进程中的工作内容看，地质勘探总体价值流一般可划分为3个阶段，共有8个环节。

阶段1，项目预查阶段，包括3个环节。

（1）前期研究。目的是研究目标区成矿地质条件，根据目标矿床模式，提出找矿设想和找矿方法。

（2）踏勘。进行现场调查，目的是取样和取得必要的物化探数据，证实或调整矿床模式的设想，提出找矿靶区，并对可能存在的矿床进行概略性经济评价，提交踏勘报告。

（3）矿权交易。目的是登记矿权、购买矿权或谈判探矿权的期权转让协议、合资勘查协议。

阶段2，靶区评估阶段，有3个环节。

（1）详细野外和室内作业。地质填图、地球物理和地球化学测量，评估靶区潜力，目的是提出找矿模式和工作报告。

（2）靶区检验。施工槽探和少量钻孔，修测地质图，证实找矿模式的设想，修订完善。假如有必要，采大样试验。目的是提交靶区检验报告。

（3）靶区证实。进一步开展钻探，估算品位和推测（推定）资源量，目的是研究矿床是否存在关键性缺陷，提交靶区证实报告。

阶段3，深入勘查阶段，有2个环节。

（1）矿床圈定。对矿床的缺陷做进一步研究，目的是圈定矿体形态，测算矿床的价值，提交矿床圈定报告。