§如何布局 打造强大内部心肺系统的三大环节（第4页）

合作体系包括战略联盟、商业生态系统等具体形式，是由一家以上的企业组成的、具有特定功能的企业群体。例如，战略联盟通常就是指为了互通有无，通过特定的纽带（如相互参股、长期契约等）而形成的企业群体。

随着互联网应用的进一步普及，数字网络结成的合作体系正以加倍的速度产生。不论是战略联盟、商业生态系统，还是基于数字网络的合作体系，企业打造成这样的合作体系，或者说集聚起这样的合作资源，通常都需要经过一个较为复杂的历程。

打造一个真实有效的合作体系，不仅需要集聚合作资源，而且还需要形成一个有效的协调机制，来组织各个合作体的行动、推动合作体系的完善。这样的协调机制的具体形态包括：由合作协议或联盟协议等法律合同支撑的协调制度；由质量标准、价格结算办法、平台接口标准等支撑的合作规则；由共同行动导向和共同发展愿景等支撑的合作文化，等等。一个高效稳定的协调机制的形成通常也需要经过较长时间的实验摸索、磋商交流、调整优化。

6．管理制度与文化

很多人把“一个好的制度体系”与好产品、好团队列为企业成功的三大要素。尽管这句话本身并不完全准确，但好制度作为一项资源对企业发展的意义是不言而喻的。

真正能够对企业发展提供积极而独特支持的管理制度和企业文化，其形成也需要一个十分复杂的“锻造”过程。抄袭而来的制度及模仿他人的文化是很多企业常见的选择手段，但这种“绕开特定路径抄近路”做法的结果通常都是根本没有形成有效的制度和文化资源。拼凑成的似是而非的制度、文化更可能作为一种消极因素而存在。

7．人力资源开发系统

人力资源对于现代企业具有的意义已经无须多言，这就导致另一类资源（人力资源的开发体系）变得越发重要起来。该体系既包括培训设施、教师队伍（主要是企业内部自己的培训师资队伍）等有形要素，更包括有关的开发流程、企业愿景、文化等无形要素。它的成型同样需要经过一个不可缺少的试错、改进历程，而且一旦形成将对企业发展产生重大的影响。

知识链接：战略地图工具的原理与应用

在平衡计分卡（Balanced　Score　Card）理论的基础上，卡普兰和诺顿开发出更有针对性的管理工具——战略地图（Strategy　Map）。卡普兰和诺顿指出：随着人类经济社会的发展，决定企业业绩和发展前景的因素，已经由传统的有形资源变为无形资源。然而，人们对无形资源的管理远远落后于实际工作的需要，人们甚至都不知道如何测评企业中的无形资源，更谈不上如何准确定位具有战略意义的无形资源，有效开发这种资源根本就无从谈起。

战略地图就是帮助企业从战略需要出发，准确找到本企业开发的无形资源，为战略的有效实施创造了资源支撑条件，具体如图6-5所示。战略地图的构建和应用也由此划分为三个基本阶段。

第一阶段，战略制定与描述。

由于每一类战略的关注点不同，因此它们关注的关键内部流程也不同。为企业创造价值的少数关键内部流程被称之为战略主题，每个战略主题都贯穿于平衡计分卡的四个层面。每个主题都有1到2个战略目标，每个目标都有各自的衡量指标和目标值。为了实现这些目标，企业必须制定相应的战略行动方案，并为之分配资源。

为描述一个形成的战略，战略地图在平衡计分卡基础上增加了细节层，用以说明战略的时间动态性；也增加了颗粒层用以改善战略的清晰性和重点。按照价值创造周期长短，内部流程被划分为运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程四大类；客户价值主张被分为总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略四大类。

因此，战略地图在指导企业的战略制定时，使得企业可以避免关键战略要素的遗漏。这样一来，战略地图就成了一个描述和沟通战略动态的可视化工具。不论企业采用了什么样的战略制定方法，战略地图都能为企业提供一个描述战略的统一方法。

第二阶段，分析描述战略无形资源的准备度。

无形资产的战略准备度就是一家企业现有的无形资源对企业战略的支撑程度。卡普兰和诺顿将无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本三大类。相应地，无形资产准备度又可以细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度三类。

创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略一致才能够发挥作用，否则企业在无形资产上的投资就会造成巨大的浪费。战略地图清晰地描述了无形资产转化为有形成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须擅长核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。如果无形资产与战略协调一致性程度越高，无形资产转化为有形成果的速度就越快，效益就越高。

第三阶段，从战略到战略无形资源。

当战略与各类无形资源的因果关系被描述出来之后，企业就可以根据从战略到无形资源的特殊路径，来动态定位本企业需要开发的战略无形资源，具体程序是：确定股东利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果规划时间表；确定战略主题（少数关键流程）；确定和协调无形资产；确定执行战略所要求的战略行动方案，分析相应的战略无形资源准备度，最后提出针对性的资源开发措施与要求。

互联网对企业“心肺系统”构建的影响

1．通过数字化革命促进企业解绑，聚焦战略流程

在管理学家看来，任何传统企业为了正常提供其产品都需要付诸三类基本的职能活动：客户关系维护活动、产品创新活动、后勤支持活动。这就意味着传统企业也必须担负开展这些活动所需消耗的资源。问题在于，三类活动积聚在一家企业中时，必然有一部分活动的效率是低下的，支撑这部分活动的资源存在极大的浪费隐患并且无法消除。为什么会出现这种情况？原因在于这些活动的业绩驱动因素不相容性。

我们看一下它们各自的情况。

先来看客户关系维护活动。在这类活动中，范围经济（Eies　of　Scope）是获得高绩效的主要驱动因素。由于这一业绩驱动机制，为使得这类职能活动所耗资源能够达到最佳投入产出比，企业就需要为顾客提供尽可能多的产品和服务。这样一种宽口径经营模式，导致与之相对应的企业文化应具有服务导向（Servited）的内涵特征。

再来看产品创新活动。在这类活动中，速度（speed）是使相应资源取得高绩效的驱动因素。显然，产品创新业务关注的是员工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸引和留住那些能开发最新技术和最佳产品的天才。这会影响到促进这类活动开展的特有文化。

最后看后勤支持活动。在这类活动中，规模（scale）是取得高绩效的驱动因素。因为基础设施的安装费用巨大，所以提高后勤支持活动的必经途径就是标准化大批量运作。

在传统经济中，企业要“秀肌肉”（不论是动物本能，还是竞争压力，都迫使它们经常需要这样做），展示这些活动的规模、技术先进性等就可以了。另一方面，任何一种活动都需要消耗资源，因此，“肌肉”的发达程度是和资源的供给情况密切相关的。

为了形成一个强大的“身躯”，企业就必须投入相应的资源。然而，投入相应的资源是要花费一定成本的，稀缺资源往往更是一价难求。为了能够以更低的代价获得强壮的“身躯”，人们一直在苦苦追求，但收获的都是苦涩。这就是传统经济时代企业普遍面临的一个窘境，直到数字网络的出现。

由于互联网带来的外部变化，“解绑经济”或者说专业型经济开始形成。所谓“解绑”，就是企业可以通过外包的形式获得有关活动的成果，但不必担负相应的资源消耗。

重点提示

借助数字网络实现企业解绑，是优化和创新内部运营系统的重要途径。

企业解绑的一个核心概念是交互成本。所谓交互成本，是指一种伴随特定行为而发生的费用。具体来讲，是指企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时花费的金钱和时间。这种交换可能发生在企业内部，也可能发生在企业之间。

显然，解绑企业存在一个简单而又极为苛刻的条件，即交互成本必须降低到一定程度。不相容难题导致的企业臃肿长期顽固地存在，就是因为这种交互成本无法降低到企业可以做出解绑决心的程度！

在互联网时代，企业可以借助互联网技术来大幅降低交互成本。一旦实现这一点，企业就可以以较低的代价来获得某种职能活动的成果，而不必自己开展这些活动。这样一来，不仅节约了相关资源，更重要的是优化了企业的成本结构，或者说资源结构。

2．通过数字化知识解放核心资源的效率束缚

通过将各类知识、信息的数字化处理，现代企业家可以将传统经济时代无法或难以复制的一些核心资源（如诀窍、经验等）转化为更易共享的数字化知识。企业把这些更易共享的数字化知识作为新的核心资源时，将大幅度提升企业的资源冗余水平，形成更强大的“心肺功能”。