§布局沙盘 扩张盈利获取板块方案板块面积的敏感因素分析（第1页）

§布局沙盘：扩张盈利获取板块方案板块面积的敏感因素分析

不论收割对象定位、收割点定位及掩护业务定位最终如何安排，盈利获取板块的面积都可以看成是由收割频率（单位时间内的收割次数，或者说交易次数）及单笔交易的成就规模（或者说交易价格）共同决定的。因此，我们可以从收割频率和收割溢价两个方向来构建板块沙盘，并进行专项分析（如图5-6所示）。

收割点：保护业务安排溢价能力

通过收割业务和保护业务（“圈地业务”）的组合安排，实现收割点溢价能力的最大化，是指企业可以在该产出上实现持续溢价销售的可能性。持续溢价销售从顾客角度看，就是重复接受高价购买。

在什么情况下，顾客会重复接受高价购买呢？需要满足两个基本条件：第一，他们获得的满足或利益具有冲击性，我们称之为价值冲击性；第二，他们并未觉得在价格上做出了让渡以至于“吃亏了”。我们称之为价格麻痹。

显然，溢价能力就取决于企业在上述两个方面的针对性安排。

1．收割点业务与产品实物流的分离

为了使顾客愿意在较高的价位支付，首先需要使得他们接受并喜爱他们购买的东西。为此，与盈利点对应的产出，需要具有一定的新颖性和独特性。它们可以是价值上的新颖性和独特性，即新的功能或效用，例如对某种疾病有新疗效的新药，或新开辟的旅游项目（太空旅游）；也可以是利益上的新颖性和独特性，即更好的满足，例如更便利的使用（自动挡汽车）、更便宜的购物（团购）、更省时的问题解决（移动支付）等。

然而，收割点业务并不一定总是依附于产出中的实物产品或服务（收割点的位置与形态类型具体如表5-4所示）。越来越多的实践表明，企业可以超越其实物产出，选择其他收割点。例如，一些大型百货公司发行购物卡，由此形成大量预收收入。显然，这里是顾客先付费，后享受企业的服务，收割与产出出现分离。

此外，在双边市场模式中，企业实际上收割的，并不是他们着力服务的一方（即传统意义上的顾客），而是看中了企业顾客，但无法越过企业，必须向企业付“过路费”的另一方，即资助方。任何需要获得通往特定顾客对象的通路的企业，均有可能成为资助方，如广告商、地产公司、销售商等。

当外部环境不断变化，并由此影响互补产出系列的价值结构时，本来毫无疑问的盈利点产出就可能失去其合理性，转而成为补偿性产出，发挥掩护溢价的功能，而不是收割业绩的功能。例如，传统的水、电、气计量表是这类产品制造企业的盈利点产品，长期以来很少会成为疑问。

但事实上，随着城镇居民居住生活模式的变化，计量表本身可以作为低价甚至赠送产品，盈利点业务则由抄表、结算等服务来承担。这类服务“细水长流”，且收入稳定，作为企业的盈利点业务更加合理。

在互联网时代，越来越多的企业面临着日益增多的产出选择。网络服务型企业（如eBay、谷歌）、电子商务企业（如阿里巴巴）等，在其运营过程中不断面临向顾客提供新的产出的机会。即使是传统制造企业也面临着这样的新机会，且这一趋势在制造业服务化这个大趋势下更加显著。

2．价格麻痹的两类途径

为了麻痹顾客的价格敏感性，企业有两类基本策略：第一，分散注意力。为此，企业需要制造出一种顾客欢悦效果。送出各种赠品是解决这一问题的一种本能方式。如前所述，这种方式的效果是很值得怀疑的。在存在竞争性模仿的情况下更是如此。第二，降低支付压力。

先来看分散注意力的策略。

为求得较为理想的抑制价格敏感性效果，现代企业需要仔细斟酌如何制造真正的顾客欢悦效果。不论通过何种具体方式，顾客欢悦都是建立在供方提供了特定的补偿性业务基础上的。关于这种补偿性业务，我们需要注意两点：

一是提供补偿性业务的主体是供方，而不是企业。二者是有明显区别的。供方有可能就是企业，但更可能是与企业合作的其他机构或个人。其他机构或个人提供给顾客的产出，与企业产出的关系，可以是互补的，也可以是无关的。互补关系最典型的例子，就是销售平台（如宜家、苏宁等）的送货服务。无关的比较典型的例子就是智能手机和内置于手机中的各种游戏。除企业以外其他供方的存在，就是企业的合作网络的物质基础。

二是由供方实施的补偿性业务，对顾客来讲，就是获得相应的服务是免费的（如软件等），或低价格的（如吉利剃须刀的刀架）。但是，对顾客免费或低价不代表补偿性业务的提供者没有收入。

事实上，他们不仅有收入，而且可能收入还较为丰厚。收入来自何方呢？付费的既然不是顾客，那有可能就是企业了。事实也的确如此。企业与补偿产品或服务的提供方作为合作伙伴，合作的内容之一就是利益分配。基本的逻辑是：企业从其盈利点业务的收入中，支付一部分给补偿业务提供者作为其营收。

看清楚了吧？企业和补偿业务提供方共同完成了一个成功的盈利方案：后者通过提供补偿业务而麻痹顾客的价格敏感性，前者在精心选择的盈利点业务上溢价实现销售。然后，将一部分收入支付给后者使其也获得盈利。这就是“有钱大家赚”！不对，是“共同摊大饼，然后分果果”。这就是共赢的实质。

再来看降低支付压力。

为了对收割点形成保护，麻痹顾客的价格敏感性，企业还可以设法降低支付压力。分期付款就是最常见的降压措施。与此对应，企业可能引入第三方金融，如车贷、房贷等融资服务。再如，一些商业地产公司采取售后返租方式进行销售，由于承诺顾客在支付房款之后，可以从企业帮助安排的物业出租中获得租金回报，这就降低了物业投资者的支付压力。

有些原本合理的收割点由于外部环境的恶化，造成支付压力过于强烈。在这种情况下，企业就需要联动调整收割点和“圈地”业务，才能有效降低顾客的支付压力。例如，一些大型成套设备在市场销售萎靡时，将销售产品调整为租赁产品，并提供融资服务。租赁就成为新的收割点，融资服务则成为新的“圈地”业务。

问题是，很多时候支付压力很难被缓解。原因是，企业未能事实上形成一个好的盈利模式：既没有令顾客满意（最好是振奋）的盈利点产出，也没有能让顾客麻痹的补偿性业务存在。很多企业简单地按照惯例，或在本能驱使下形成其盈利点业务，并简单甚至是粗暴地用一些毫无价值可言的赠品，来作为补偿性产出。或者，一些企业在新道具的掩饰下（这往往以自我标榜为“新兴电子商务业种”的企业居多），根本分不清何者为盈利点业务，何者为“圈地”业务。这就无法形成以企业为核心的合作网络。企业及其合作伙伴（假如有这个伙伴的话）根本就没有摊出一个“大饼”，自然就没有可以操刀分割的“蛋糕”。

很多专家，如玛格丽特教授，对一些表面上热热闹闹，实质上不知所云的商业模式的指责，比较突出地体现在这里分析的情况：“热热闹闹起火开炉，叽叽歪歪摊不出大饼”。

朋友，洗洗脸，清醒一下，好好看一下自己的盈利模式吧。

收割频率

收割频率衡量的是企业在单位时间内（例如一年）盈利点业务的总产出规模。总产出越高，收割频率就越高。

收割频率的影响因素中，首先是盈利点业务的技术、工艺和总体流程。有关这方面的状况，我们将在商业模式容器的后台活动板块中系统阐述。