§布局沙盘 扩张顾客问题解决方案板块面积的敏感因素分析（第1页）

§布局沙盘：扩张顾客问题解决方案板块面积的敏感因素分析

按照上面我们对顾客工作情景问题的分析，该板块的活动是由作为工作者的顾客（即服务对象、企业及其合作者等角色）的活动组成的。总体而言，顾客工作的吸引力或黏性状况就具有两类影响因素：产品性能丰富性状况和过程支持丰富性状况。二者分别对企业主导的顾客工作情景的吸引力形成不同性质的影响。板块面积就由二者的乘积决定，如图4-4所示。

产品性能的丰富性状况

产品就是顾客问题解决方案中的道具。大多数情况下，应用这个道具的是顾客本人；但也有特殊情况，即是由其他主体操作的。同样的道具可以应用在不同的剧本（也就是不同的顾客问题解决方案）中，但它解决的问题和产生的结果很可能是不同的。例如，以4G手机为道具的顾客问题解决方案设计，就是目前商业模式研究者们最为关心的问题之一。

作为工作情景中的道具，或者说解决问题的工具，产品性能的丰富性将对顾客工作情景形成支撑。这里，产品性能的丰富性是指产品在解决顾客问题过程中发挥作用的种类及大小情况。作用种类越多，每一种作用越大，性能越丰富；因此，产品性能的丰富性就由产品的功能先进性和可靠性决定。

功能的先进性主要取决于产品技术本身的先进性，基本表现是产品使用导致了顾客工作成果的精度更高、成本更低等。可靠性则是使用过程中产品功能稳定发挥的状况。可靠性越高，表明功能发挥越稳定；反之则越不稳定。

过程支持的丰富性状况

顾客价值的获取是通过一个完整的过程实现的，我们称此过程为顾客问题解决全周期。全周期一般由四个环节构成：第一，购前沟通过程，即顾客出于解决问题需要而搜寻供方信息、进行咨询、确认、交易沟通等活动；第二，获得产品或服务过程，即顾客为获得供方的产品、服务而实施的行动，如前往机场以便乘机，前往景点以便观赏等；第三，工作中的问题解决，即传统意义上的消费过程；第四，信息反馈过程，即顾客对供方提供的工作情景的有关意见反馈，包括申请附加服务、要求维修、退货、提出改进意见等。

上述全周期的每一个环节，都存在供方进行价值创造或创新的机会。当企业在这些方面付诸实际行动，以支持顾客更好地完成上述过程时，都意味着其对顾客工作情景的丰富与改进。

这里的“支持”，就是指为使顾客问题解决全周期进展顺利，使其工作情景具有最大程度的独特性，由企业直接提供或由企业协调提供除产品外的全部要素供给。为简单起见，我们有时也会将“全部要素供给”简称为“提供物”。

从形态上讲，提供物包含（产品）附件、说明书、安装服务、托运、维修、售前的咨询、广告信息等。事实上，根据迈克尔·波特的价值链理论，企业的价值链中任何一个部分，例如研发活动，都有可能与顾客的某个价值活动，如售后服务发生联系，而每一种联系都包含企业提供给顾客的某种东西。这就是说，供方所有与对象的接触，都可能包含提供物的组成内容。

细心的读者可能会发现：我们在上面的描述中，交替使用了“供方”和“企业”两个不同的词汇，原因很简单：在这里，它们是不同的概念。我们所说的“供方”一般情况下是一组企业，既包含传统管理研究中对应的“买—卖”关系中的卖方，也就是迈克尔·波特理论体系中的“企业”——我们可以把它称之为狭义的供方，也包含与这个狭义的供方具有实际合作关系的其他企业。

所谓实际合作关系，就是指这组企业的产品或服务，彼此之间具有互补关系。我们在互补之前加了“实际”二字，是因为现实中有互补关系的企业未必都很清楚这种关系的存在。

不论企业当事人是否意识得到，对特定的对象而言，提供物就是全部供方共同传递给他们的东西。

理解了什么是提供物，判断提供物是否具有创新性功能成为较为明确的结构化问题了。只要提供物的某个局部具有创新性功能，该提供物就可以视为具有创新性功能。为此，我们首先会看供方中被称作为卖方的企业的提供物，我们将之称为核心提供物。

核心提供物在功能上有创新吗？如果肯定的话，提供物当然就是有创新性功能的。稍微复杂一点的情况是：如果不能确定核心提供物有没有在功能上的创新，我们还需要看互补产品的情况。

如果核心产品没有与之互补的产品或服务，提供物就没有功能创新；如果有互补产品或服务，但这些互补产品及其整合也没有功能创新，结论还是提供物没有功能创新。如果互补品或互补品之间的整合包含功能创新，则提供物具有创新性功能。

我们来看一家西餐厅的情况。如果该餐厅的菜肴、制作工艺及口味都没有区别于其他西餐厅的地方，并且该餐厅也没有互补品与之构成系统的提供物，该餐厅的提供物就不具有创新功能。如果该餐厅开在海底，消费者用餐时还可欣赏到珊瑚美景和珍稀鱼类，而这里提到的珊瑚美景、珍稀鱼类是其他机构提供的。这种具有互补关系的提供物则显然是有创新功能的。

我们用带有组合性质的提供物，代替了传统意义上的产品，就是希望避免在分析判断对象的问题属性上犯错误。正如企业的产品定义了顾客的需求一样，供方的提供物定义了对象的问题。

现实中有不少企业在理解、归纳本企业产出属性时，会用“卖点”这个词来强调其特色。我们发现，在被列出的各种卖点之中，可能存在一些功能创新。从这个意义上讲，形成尽可能多的卖点将有可能带来有利于企业的后果。

但要注意，靠尽可能多的卖点来提升顾客价值定位的水平，很有点像莱维特批评的“营销近视症”：只看到供方做了些什么，而不知道对象的问题（也就是对象的痛苦、纠结、困境）在哪里。

对此，我们必须强调：顾客问题是由顾客端因素决定的，供方的提供物不论有多少卖点，都只能作为人们测试另一端顾客问题的“探测棒”。最明智的企业可以顺着这根“探测棒”，发现和明确自己解决的顾客问题究竟是什么，并根据相应的发现，对其产出进行必要的调整，这将在实质上优化企业的顾客价值定位。而平庸的企业正相反，它们可能永远都不知道“探测棒”另一端的顾客问题是什么。

根据其性质，过程支持要素有三种基本形态：

第一种，信息界面。企业接收顾客信息，并提供自身有关信息、数据的全部界面，包括呼叫中心、服务热线、企业网页，以及对顾客开放的专用数据信息界面等。

第二种，附加物。附加物是指除产品以外的其他提供物，如备品配件、安装培训服务、各种赠品返利，等等。附加物在剧本中通常是作为情节出现的。如果设计得当，这些情节将增加剧本的丰富性，从而增加该剧本导演的情景吸引力。想想迪士尼公园里的那些附加服务情节吧，它们是何等程度地提升了这个主题公园的情景吸引力！我们在下面提到的NBA球赛例子中，这个附加物将更为丰富！

第三种，合作者及其提供物。合作者在剧本中是以角色的形式出现的。合作者要么是有关服务的提供者，例如飞机场外的出租车司机、旅游景点的餐饮经营者、智能手机软件仓库中的应用软件提供者等；要么是相关联的道具提供者，例如3D电影院眼镜的提供者，或者，他们也有可能仅仅是为各类角色的协调提供服务的。

支持性要素本身是静态的和孤立的，它们需要通过剧本组织起来，成为一个有机的整体。这个有机整体对顾客工作形成了颇具特色的支持，使得工作过程成为顾客满意且能持续下去的情景。

剧本往往是隐蔽的，它可以为观众（以及其他演员）带来满意，但这些获得了满意的人未必了解这个要素的存在。下面我们可以看一下NBA的例子。

NBA（全称Natioball　Asso，即美国篮球职业联盟），简称“美职篮”。该联盟推出并组织了美国第一大职业篮球联赛，也是公认的世界上最高水平的篮球赛事，转播信号覆盖全球。此外，该联盟还产生了威尔特·张伯伦、迈克尔·乔丹、科比·布莱恩特、勒布朗·詹姆斯、姚明等篮球巨星。目前，NBA一共拥有30支球队。而联盟每年的收入在数十亿美元水平上。这并不包括各俱乐部的收入，也不包括球星们年薪以外的收入，如“小皇帝”詹姆斯2013年的Nike广告等收入达到亿元水平！

30支球队，每个球队的队员在15人左右，共450名左右的球员。450人！创造了让全世界为之疯狂的剧目！