§如何布局 以倒Y型路线创造出高黏性的顾客工作情景（第6页）

感慨网旅游服务方案就提供了一种全新的旅游工作体验。该网将有关旅游景区的各种信息，从单体建筑（庙宇、石碑、牌楼等）到自然风光（古松、花海、日出、星月等）通过移动端推送给置身于景区的某个工作者。

这个工作者可以摆脱对传统导游的依赖，而使用全新的旅游工作情景：低头看手机，抬头望佛塔，手抚古石碑，思绪穿千年！他在关于景点介绍的帮助下，选择了更专业的角度，通过手机拍摄照片，在线上知识信息的启发下，对月抒怀、感慨古今、吟诗赋词（假如他真有这个雅兴），然后再将照片、诗词、随想等放到线上，供他人欣赏。这可能会是一种全新的旅游者体验。要是有人附和、赞赏、评论，那就又能促成新的体验感。这个立体化和过程化的旅游工作情景应该比在拥挤的人群中，汗流浃背地跟着晃动着小旗子的导游一路紧跑更能带来独特而美好的体验！

借助O2O形成特色体验，是顾客体验，而不是构建者的自我感知，在决定着顾客工作情景的黏性。

3．“生态覆盖”：通过多样化的互补性环节支撑其独特的工作情景

顾客工作情景立体化和过程化涉及为顾客工作导入多样化的服务与工具。这些多样化的服务与工具往往具有互补的性质，也就是说，这些服务是针对同一个满足或体验而提出的，它们存在服务于同一个目的的关联性。例如，筷子和碗就是最简单的互补工具，体检和健康咨询也是有互补性质的配合性服务。通过导入具有互补关系的工具和服务，既能创造独特的顾客价值，又可为企业价值获取——盈利来源的创新性设计创造条件。

重点提示

通过导入具有互补关系的工具和服务，既能创造独特的顾客价值，又可为企业价值获取——盈利来源的创新性设计创造条件。

案例：中国的汽车后市场与零欢汽配网的创新实践

截至2014年年底我国汽车保有量已经超过1。55亿辆（此数字只统计乘用车，不包含商用车部分）。综合各方面权威分析数据，到2016年和2018年，我国汽配件销售产值保守估计为3。383万亿元和5。502万亿元。目前，我国汽配件交易的主要形式仍然是以汽配商城为主要平台的传统实体模式（目前广东、上海等发达地区一些汽配商城或大经销商开发了一些汽配网站，但展示的是很有限的自有品类且无交易支持功能，仅相当于一个广告频道或企业官网）。

四类主体

以汽配件交易为基础内容的汽车后产业链由四类主体组成：汽配件制造商A1；各类汽配件经销商A2；各类车辆的维修保养机构A3；各类车主A4。

目前的情况是：在A1-A2、A2-A3、A3-A4之间的交易市场存在多重嵌套扭曲。所谓嵌套扭曲，就是X-Y之间的交易扭曲1导致Y-Z之间交易的另一种扭曲2，后者又反向强化扭曲1，使其持续存在甚至强化，导致A1～A4均为多个痛点持续困扰。

A2的核心痛点与延伸痛点

由于A1是高度专业化生产制造，A3则是组合式购买（一站式采购），因此，衔接两种不同需求的A2至少在短期内不可被取消，这是由汽车后产业链的内在特点决定的。但A2存在迫切的改进模式、提档升级的需要，传统的实体销售给A2带来了诸多痛点。

我国汽车配件经销商A2的十大痛点

第一，现有运作模式（汽配城里的“前店后铺”）同质化程度高面临恶性竞争，日益沦落为风险大、流汗多的“搬运工”。

第二，汽配城盲目扩张，供远大于求，行业进入门槛极低，行业秩序难以确立，无法阻止何时冒出恶劣的搅局者来争抢现有市场。

第三，市场顾客难以区分好坏，正品不易卖，三包难实行，高仿、精仿等货品反而更好卖，且有更大的结算优惠余地。售假者反而更有赊销能力，逆向挤压优秀企业。

第五，企业宣传手段单一，现有手段同质化程度高，影响面极其窄小且效率低，耗时长，（人际沟通）成本高，严重阻碍业务的跨区域拓展、做强做大。

第六，自建物流成本高，无法支持跨区域业务扩张。

第七，旧件不易消化，占用资金。

第八，场地、仓储、人员成本高，由于现有业态的原始性，岗位偏于劳动密集型，商务拓展效率极低，难以留住高素质人员。

第九，上游贷款同时，下游赊账，资金紧张，坏账风险居高不下，周转速度慢。

第十，配套物流服务的选择、谈判、结算等交易成本过高，且代收货款返款慢。

顾客工作情景定位

针对A2（汽车配件经销商），零欢汽配网提供了线上产品展示、专业在线咨询、铺货空间分离、物流代收货款、数字广告促销的新型汽配件销售工作情景。该情景可以有效消除A2在市场扩张、成本节约及管理改进等方面的全部痛点。

如果你仔细考察上述案例，就可以发现一个现象，即零欢汽配网提供的O2O型顾客工作情景包含了不同主体提供的有形与无形要素。这个由多要素支撑的工作情景创造的独特顾客满足，就是“顾客价值蛋糕”的内涵。而这个“蛋糕”是由多个不同主体共同“烘制”的。理想的“烘制”过程是一个特殊的共赢过程。美国管理学家扬西蒂的《共赢》一书对此进行了独到的阐述。

知识链接：共赢——商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响

现代企业在快速变化的复杂环境中的生存与发展，已经不再是单个企业能够控制的事情。越来越多的实践表明，现代企业的发展壮大，是与其相互关联作用的公司，如供应商、零售商、顾客、社会组织及公众，乃至自然环境等共同成长决定的。这从根本上改变了竞争的实质，使企业之间的竞争转变为商业生态系统之间的竞争。

扬西蒂认为，自然界的生物生态系统可以类比到商业生态系统，帮助我们理解其运行方式，将在商业生态系统中占据重要地位的核心企业隐喻为生物生态系统中的核心物种。

在网络化连接的环境里，没有哪个企业可以单靠自身取得成功，而是要仰赖于对商业生态系统的参与和利用。

任何一个商业生态系统中，企业扮演的角色有四类：网络核心型、坐收其利型、支配主宰型和缝隙型（如表4-3所示）。这些角色类型具有不同的基本行为特征。各主体在网络中扮演的角色不同，对网络健康的影响不同，从网络中获益的机会也不同。

支配主宰型企业是以企业内部价值创造和价值获取最大化为目标的。该类企业会慢慢使系统的多样性大大降低，减弱系统的强健性。随着时间的推移，由此类企业控制的商业生态系统会受到邻近生态系统的替代，因此成为此类企业常常是十分危险的。

坐收其利型企业将所创造的价值过多地占为己有，忽视了共享价值的重要性，将会给商业生态系统带来不稳定，产生破坏性影响。

对企业而言，不论是核心型企业还是缝隙型企业，其制定和执行战略都依赖于对系统所在网络化环境中的三大竞争基石的理解。其中，第一个基石是架构，界定了企业如何划定产品、技术和组织的边界；第二个基石是整合，界定了企业跨边界合作和共享资源技术的有效方式；第三个基石是对网络的市场管理，决定了企业如何跨边界完成交易，如何开展运营。

商业生态系统中对市场的管理与传统市场不同，因为传统市场只连接买卖双方，而商业生态系统中不仅存在着交易双方，还有众多的促成交易的中介组织。市场管理的首要策略是在市场规模较小、易于管理时首先获得流动性。同时，有效的市场运营者采用复杂而且不断改进的定价策略，从而使买卖双方之间保持恰当的平衡。最后要使规模扩展力和适应性达到最大化，市场运营业务的开展必须仰仗其市场参与者的业务能力，从中借势。