§如何布局 以倒Y型路线创造出高黏性的顾客工作情景（第4页）

对于企业来说，除了基础痛点之外，还要考虑其他痛点，考察它们的性质和程度，以便在后续的工作情景建构中加以考虑。这不仅是增加工作情景的吸引力和黏性的重要措施，同时也是摆脱和超越竞争的重要途径。

例如，虽然宜家公司已经可以通过家具购置工作情景为服务对象解决了一些痛点，但仍然有一些痛点是无法解决的。它们带有强烈的“新人类”特征，属于拥有强烈自主心理与自我实现欲望的服务对象，因此是无法在上述工作情景中获得解决的。

简单地说，宜家提供的自主性是一种有限度的自主——在宜家提供的家具成品中进行选择和自主组合，这也只是增加了顾客们在评价所选的家具效果方面的主动性，但如何真正从自己的偏好出发（不管这种偏好在其他人看来是多么另类和不可思议），反向影响制造企业，最终获得真正体现自己偏好的家具用品，则无法实现。现有的工作情景没有消除或缓解这一痛点的功能。

我在第1章中提到的Paperless　Post公司的做法可以视为针对这一类痛点的解决方案。该公司针对现代社会的很多人在发送通知、请柬等文件时，喜欢独具特色、标新立异的文件封面，但传统的明信片、电邮等都是成批或标准化这样的难题，推出了paperlesspost。网站，让用户在网站上根据公司提供的大量并且不断翻新的模板，自行设计喜欢的个性化请柬、通知及其他文件。这就是定制工作情景的内在价值。

第三个问题，我们的服务对象在使用这个情景时，是否在消除或减缓原有的痛点时又新增了原本没有的痛点或不便？

有时，一个新的工作情景在消除一些痛点的同时，会不自觉地新产生一些痛点，例如老人专用手机，在解决了“字太小看不清”这一痛点的同时，却又出现了“功能过多老人不会使用”的新痛点。

第四个问题，我们的服务对象是否会由于工作情景会引发新痛点而排斥接受该情景？

一个新工作情景有可能会因为企业认识不到的附加成本或附加麻烦，而使得潜在服务对象放弃这个包含很多优点的工作情景。这是需要企业高度关注的事情。

再来看竞争性情景的对比分析。某一个工作情景的黏性不仅取决于其自身属性，还与其竞争者对相同工作提供的工作情景的属性有关。构建者需要对竞争者提供的工作情景进行分类考察比较。

第一类，满足性质比较。

一个具体的顾客工作情景，不论其所包含的工具有多么先进，其吸引力和相应的黏性，都与该工作情景最终导致的满足状况有关。能迎合顾客（也就是工作者）更高层次满足的工作情景具有更大的吸引力。如果本企业提供的工作情景能够给工作者带来更高层次的满足，且这种满足是竞争者所无法提供的，本企业提供的工作情景的黏性就将获得巨大的支撑。

第二类，消痛程度比较。

在满足类型相同的情况下，消痛程度越高，工作情景的黏性就越大。在许多场合，工作情景的消痛状况与该情景中的工具（也就是企业提供的产品）的属性直接相关，改进产品将导致更高水平的消痛。

第三类，消痛范围比较。

如果一个具体的顾客工作情景消除或减缓的顾客痛点数量多于竞争性的顾客工作情景，那么它的黏性就将获得有力的支持。滴滴打车与快的打车合并之前，为顾客提供的是两个相同的顾客工作情景，它们本可以通过改变消痛范围来破解黏性之争，而不是单纯地通过补贴手段来企图清除对手。如果二者没有合并，就可以在消除“找车难”这个痛点的基础上，再消除或缓解“被宰”“遗失物品难找回”等可能的痛点，以增加消痛范围的方式来提升自身的黏性。

第四类，消痛成本比较。

任何一个具体的顾客工作情景，在给其用户（也就是企业的服务对象）带来某种满足的同时，也会要求用户承担相应的成本——可以货币化的成本和难以货币化的成本。在其他方面相同的两个顾客工作情景，消痛成本越低，该情景的黏性就越高。

本企业的角色方案

1．本企业角色方案的内涵与构成

当顾客工作情景构思设计完成后，接下来企业家或创业者要思考解决这样的问题：在顾客工作情景中，我们扮演了什么角色？换句话说，在立体化和过程化的顾客工作情景中，我们除了提供相关的工具，还要承担什么职责？如何完成这些职责？这些职责对应的任务是什么？完成这些任务的标准如何？所谓本企业的角色方案，就是指本企业在顾客工作情景中的职责方案。这些职责的按质履行是顾客工作情景能够顺利实现的必要保证。

总体来讲，本企业的角色方案，也就是本企业的职责定位，包括产品功能规划、线上功能规划与线下职责规划三大部分。

2．产品或服务的功能规划

这里的“产品或服务”是指由本企业提供给顾客，供其在工作中应用的物件（物品）、信息、数据、知识等。例如，治疗工作中的药品、检测工作中的传感器、健身工作中的检测环、服务工作中的在线咨询、交易工作中的资金结算等。作为顾客工作情景中的工具，产品或服务的性能对于工作情景的吸引力和黏性往往具有重要和不可替代的影响。

事实上，在许多情况下，企业是先推出一种带有某种创新性功能的产品，然后围绕该产品来打造未来的顾客工作情景。这在高科技产品领域是一种较为普遍的做法。

不过，无论应用何种技术手段，产品或服务的功能一般有四个方向：

第一，时间。

时间是影响顾客满足的重要因素。这里的“时间”有两层含义：一是让顾客更加省时，例如用滴滴打车软件打车，可以更快地打到车；二是让顾客更加灵活，不受服务方的时间限制，例如ATM机就打破了银行人工服务的时间限制，使得服务对象获得更大的时间自由。

第二，资金。

所谓“资金”，就是节省服务对象的成本。这永远是受顾客欢迎的改进方向。

第三，技能。

这里的“技能”，是指服务对象在使用本企业提供的产品或服务时，不需要太多的专项技能。换句话说，服务对象在工作中需要的专项技能越少越好。

第四，途径。

这里的“途径”，是指服务对象获得产品和服务的途径。再好的东西如果获得渠道过于复杂，必将导致顾客的不满。数字网络之所以对商业模式创新产生了巨大的刺激，就是因为数字技术在越来越多的领域为产品获取途径的创新提供了巨大的机会。在线服务、电子订票、快捷物流等都是途径创新的典型例子。

总体来讲，产品或服务的价值提升有两大类途径：功能和成本。我们把这二者综合起来统一规划的技术，称为价值工程。

知识链接：价值工程

美国通用电气公司在第二次世界大战后首先提出“购买的不是产品本身，而是产品功能”的概念，实现了同功能的不同材料之间的代用，进而发展成在保证产品功能前提下降低成本的技术经济分析方法。1947年，该公司工程师L。D。迈尔斯出版了《价值分析》一书，标志着这门学科正式诞生。

1954年，美国海军开始导入这一方法，并改称为“价值工程”，后取得显著的成效。由于价值工程是节约资源、提高效用、降低成本的有效方法，因而引起了世界各国的普遍重视。20世纪50年代，日本和联邦德国开始学习和引进了这一方法。1965年前后，日本开始广泛应用。可以说，价值工程的应用为整个人类工业的进化发展提供了极其重要的微观动力。

价值工程（Value　Engineering，简称VE），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低的寿命周期成本，实现产品或作业使用要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。价值工程涉及价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。