§如何布局 挖掘富矿的三个步骤（第3页）

企业家或创业者应如何在顾客利益问题上进行正确布局呢？有三个布局思维是必须建立的，那就是聚焦性思维、超越性思维、破坏性思维。

聚焦性思维　聚焦性思维就是构建者一定要针对痛点来定位未来本企业要提供的价值或迎合的顾客满足。

超越性思维　超越性思维就是构建者一定要超越企业自身的资源能力，把目光百分之百地投射到服务对象想要什么样的“蛋糕”，以及这样的“蛋糕”将给我们的服务对象带来何种利益上，而不是我们能够制作什么样的“蛋糕”、如何制作这样的“蛋糕”这个问题上。

超越性思维对于提出创新性的顾客价值主张具有极其显著的指导意义。换句话说，在很多时候，正是由于无法超越，企业家或创业团队才失去了取得巨大成功的机会，尽管他们已经拥有了某些重要资源（如技术发明、独特经验等）。阻碍人们实现超越的，是他们内心深处的存量准则。

所谓存量准则，是指企业家或创业者往往根据他们认为可以掌握或支配的资源，来确定哪些事情可以做到，哪些事情做不到因此不用去想。这些人在接触到一种新的满足定位，也就是顾客价值主张的核心内容时，经常会说：“李先生，您讲的东西对我很有启发。这么多年我们都没有这样考虑问题。的确，顾客是有这样的需要的……看来我们的机会还是很大的……不过，您讲的东西我们做不到啊，我刚才仔细想了想，好像酒店行业也没有人这样做过……”

无法超越现有的资源与能力限制，去探索、评估并确认一种新的有待我们去实现的满足，或者对他人提出的这种新满足，即使有充分证据证明这至少是值得关注的重要的尚未被实现的满足，他们也会采取极其谨慎（先放一放），或者回避放弃（“我们暂时不做，等别人实验成功有希望之后我们再搞”）的态度。

超越性思维并不是鼓励无依据的冒险，而是建立在对象定位、痛点定位等环节均已完成的基础之上的。按照超越性思维得出的结论，也需要采取必要的方式进行检验，才能作为顾客价值主张的核心内容而提出。即使如此，也需要不断在实验的基础上进行调整优化。

破坏性思维　破坏性思维和超越性思维有相似之处，也有不同之处。相同之处是，它们要求构建者把目光投向服务对象；不同之处是，破坏性思维要求打破行业规范或市场惯例，而不仅仅是超越企业的资源能力。

其实，行业的存在本身就意味着一批企业（我们称之为“在位者”）对某个目标顾客的满足具有相同的看法，并就此提供相应的产品或服务。顾客通过消费这些产品或服务获得了满足，企业则获得回报，稳定的交易关系促成了行业规范和市场规则的形成。这些规范、规则可以提高供给和交易的效率，也使得满足实现的效率获得提升，但也固化了被迎合的满足的类型。逐渐地，与这类满足有差异的其他满足就被产业屏蔽而无法实现。

破坏性思维就是跳出或者打破已有的规范、惯例等，寻找到规模巨大且长期未被实现的某个满足，把它作为顾客价值主张的核心内容。

知识链接：破坏性创新

破坏性创新有时也被称为颠覆性创新（Disruptive　Innovation），这个概念缘于创新管理权威、美国学者克里斯滕森。破坏性创新与其说是一种技术挑战，不如说是一种市场营销挑战。

在克里斯滕森看来，“破坏性技术”与“突破性技术”是完全不同的两回事，破坏性技术并非指突破性技术。相反，破坏性技术引起人们注意时，往往使用的是成熟技术，而非突破性技术。当破坏性技术的应用导致市场反响时，发挥作用的往往并不是当前最具突破性的技术，反而可能是几年前（几个月前）就已经存在的技术。

破坏性创新最根本的标志，是其前所未有的应用方式，包括应用的领域、场合。最关键的是，这种技术应用于提供的新型满足。这才是破坏性创新取得成功的根本原因。由此导致了相关的三个发现：

第一，延续性技术和破坏性技术之间存在着重大战略差异，具体来讲，就是市场定位差异。

第二，技术进步本身是相对独立于市场需求，或者说，独立于作为服务对象的顾客价值需求的，这就将导致真实的未被实现的某个满足被排斥在技术发展之外。

第三，在一个成熟产业中的具有领导地位或挑战者地位的企业，往往更加容易被固化在现有业务上，也就是针对已经被识别到的满足，提供产品或服务，而对破坏性创新采取更加排斥回避的态度，相反新兴企业更容易这样做。

第三，价值创新与传统战略的思维比较。

价值创新理论认为，破坏性思维，或者说颠覆性思维，在几乎所有方面均与传统的企业战略思维存在显著和本质的区别。这些区别主要表现在以下几个方面。

在环境认知方面，破坏性思维认为，环境是可以由企业来创造的，至少是可以影响的。在这一点上，破坏性思维与我们的观点完全一致。只要仔细观察，我们就不难发现：商业模式其实就是由企业缔造的一个小环境，它可以并且应该由企业主动构建、创新与应用。反之，传统战略思维则表现出显著的“认命”思想，它在思想深处认为，产业环境是由外部因素决定的，是单个企业无法改变的。“哎——这个行业就是这样，没办法，认命吧。”

在战略核心方面，破坏性思维把全部重点放在顾客价值创新上，即发现新的、规模巨大的顾客痛点，通过明确的顾客价值主张予以确认，并将之体现到商业模式的构建中去。传统战略思维则是在现有的产业结构环境下设法寻找空隙，或者通过进一步降低成本、提高质量，把对手比下去，最好永远踩在脚下。

由此，我们不难看出：破坏性思维立足于发现新市场，信奉的是“最好的竞争是摆脱竞争”，是“不战而屈人之兵”。传统战略思维信奉的则是“设法做得比对手更好，从而战胜他们”。两种思维，两种行动，两种结局。

在市场定位方面，传统战略思维专注于市场细分的传统工具，通过一些常规的细分指标（如性别、收入、地理位置等）来划分市场，试图由此确立主攻方向；破坏性思维的市场思路则是：通过痛点顺藤摸瓜找到相应的服务对象，根据痛点分析，设计并推出高度针对顾客问题的解决方案，尽可能造成极度顾客体验，而不论这些服务对象属于什么样的细分市场。

在产出逻辑方面，破坏性思维认为，只要是顾客问题解决方案要求的，不论产品与服务是什么样的“怪物”“四不像”都无所谓；传统战略思维则认为，企业的产品和服务要遵守产业规范，不能轻易破坏“圈子里的规矩”。

除了上述差异以外，破坏性思维和传统战略思维最根本的一个区别是：破坏性思维认为，通过痛点甄别与定位找到有价值的潜在市场，是一切经营工作的源头和根本依据。有了这个源头与依据，企业完全可以突破现有的资源条件，或者说，现有的资源条件完全不构成实现创新的约束或障碍。

但传统战略思维显然不是这样的，“看菜吃饭”、量入为出永远是某些人的信条。这样的思维约束的确阻碍了大量企业的突破性发展，使其长期陷入经营被动而难以自拔。

在破坏性思维和跨界思维的基础上形成延伸价值主张

所谓延伸价值主张，就是针对基础服务对象以外的其他对象所提出的价值主张。

为什么要构建延伸价值主张？原因主要包括以下三点。

1．扩张关系领地

所谓关系领地，是指企业与各类服务对象中全部个体对象的关系总和。显然，每延伸一次服务对象，不论这类对象包含的具体规模有多大，企业都将增加其服务对象的总规模。

在互联网时代，顾客不仅是企业的衣食父母，更确切地说，他们也构成了企业资源。在为顾客服务的过程中，企业将同时获取顾客的有关信息。按照大数据理论，当信息数量达到一定规模时，这些信息本身就具有了难以估计的经济价值和社会价值。而且，它们的价值是独立于企业为顾客提供的产品或服务的价值之外的。因此，关系领地是决定未来企业生存与发展舞台大小的重要因素，甚至是决定性因素。

互联网的发展也为企业实现延伸价值主张提供了强有力的物质条件，其基本方式，就是通过形形色色的线上平台，将各类延伸服务对象（当然也包括基础服务对象）以极低的成本和极高的效率组合起来。

2．形成耦合消痛效应

耦合消痛效应也可以简单理解为“1+1＞2”效应。由于基础服务对象和延伸服务对象可能存在某种关联，比如后者是前者的服务商，因此，企业提出延伸价值主张，为延伸服务对象提供高价值服务时，将导致基础服务对象连带受益。

比如，一个交易服务平台，把基础服务对象定位为买者（如淘宝的买家），其延伸服务对象不仅有卖家（服务于买方），还包括第三方物流机构（服务于买卖双方）、融资机构（服务于买卖双方）、培训机构（服务于买卖双方）。