§商业模式构建总纲 以锚型路线统御全程（第7页）

要诀之二，充分利用派生资源，特别是大数据来创造衍生盈利来源。

左延与右伸：构思和确定内外关键资源

商业模式构建的最后两个阶段，是“左延”与“右伸”。二者相当于锚型路线的腿部，因此我们也称之为“造腿”（如图2-11所示）。从运动角度看，腿是腰的支撑，是前进的动力来源；从商业模式角度看，“腿”就是提供产能的部分。

“腰部”的顾客问题解决方案定义了企业为其服务对象提供的东西，而“腿部”就是高效高质产生这个提供物的系统——运作系统。运作系统就是根据顾客问题解决方案的要求，负责按质按量按期生产顾客工作情景的系统。

作为顾客工作情景的使用者，顾客只看到作为工具的产品并享受有关服务，他们通常看不到制造工具、生成服务的系统。因此，该系统也常被称为“后台系统”。

运作系统分为两大部分：内部运营系统和外部合作系统。前者是由企业自身的资源组成，担负着顾客问题解决方案主要部分的生产制造组装；后者则是指由其他机构或个人的资源组成的系统，担负着顾客问题解决方案其他部分的生产制造与组装。

运作系统是由形形色色的资源组成的，而这些资源属性将产生两方面后果：

一方面，这些资源是实施完成顾客问题解决方案所必需的，也就是高效、保质地提供顾客工作情景所必需的；另一方面，这些资源的使用将决定企业未来的成本结构，进而影响到实际的成本水平，也就是企业为使用这些资源付出的代价，进而影响企业的净收益——也就是企业获取的“蛋糕”。

因此，“造腿”部分的核心，就是关于资源的选择定位。具体来讲，就是如何确定内部关键资源与外部合作资源的使用情况，特别是后者将决定企业选择什么样的合作对象，并进一步设计合作模式。

内部关键资源与外部合作资源何以相互调剂：如果企业有能力开发出质优价廉的外部合作资源，就可收缩外部合作范围；反之，如果原本的内部关键资源出现一种更加廉价（甚至免费）的外部替代品，企业也可以收缩其内部关键资源。

在互联网时代，由于不断出现的技术创新、制度创新，有时，一个关联领域的产品或服务的出现，将导致更优质和更廉价的资源的出现，这就为商业模式创新提供了一种新的途径。例如，谷歌的地图产品。由于可以免费下载，一些地质勘查机构就可以根据自身需求对谷歌地图进行技术加工之后，拿来使用，从而大大减少了本企业的资源消耗。能够形成商业模式优质板块的内部资源当然不是任何类型的资源都可以充当的，需要具备一定的条件。

1．内部关键资源的三个属性

第一，可支撑。

所谓可支撑，是指这类资源必须对企业高效率（低成本）、高质量地贯彻实施顾客问题解决方案提供不可替代的支持。对于制造企业来讲，关键设备或特殊工艺技术就是典型的内部关键资源，这类资源对于顺利完成顾客问题解决方案（在传统制造企业中体现为产品）发挥着不可缺少的作用。

对于阿里巴巴来讲，马云先生的经验智慧、淘宝网及核心团队可能是其内部关键资源。这些资源对该公司完成其顾客问题解决方案（也就是帮助买卖双方的交易实现）提供了重要和不可或缺的支撑。

第二，高弹性。

所谓高弹性，是指当市场扩张要求顾客问题解决方案，或者说顾客工作情景的供给产能快速扩张时，关键资源能够高效低成本地提供支持，而不是形成限制。我把它形容为资源弹性：在需要的时候这些资源可以随时放量，以便支持扩张产能需求。

这种高弹性有两类源泉：

第一类，资源的边际损耗为零，甚至为负。

简单来讲，这种资源消耗与其使用规模基本无关，它们不会因为使用而减少，甚至会越用越多。例如品牌资源，在产品或服务质量正常的情况下，越使用越丰富。企业文化、正确的经验等作为一种资源也是如此。有些资源使用一次和使用一万次没有区别，例如数据、信息等。

第二类，资源本身可以快速复制。

例如，制度（包括工艺流程、服务流程、服务规范等）在很多情况下就是一种重要的资源。一般来讲，这类资源的复制性是很高的。另外一些资源，比如个人掌握的技术诀窍、个人经验（创意能力）等，则很难复制，或者说复制成本很高。

所谓反模仿，是指这类资源是竞争对手难以通过学习模仿而轻易开发拥有的。商业模式之所以要求相关资源具有反模仿性，是因为一旦资源是易于模仿的，建立在这类资源基础上的顾客问题解决方案就难以保持其独特性。如果顾客问题解决方案的独特性无法保证，在竞争条件下，顾客黏性就很难建立，对盈利点的溢价就难以支撑。

重点提示

企业内部关键资源必须具备可支撑、高弹性、反模仿三个特性。

外部合作资源的选择定位包括两个步骤：

第一步，进行资源定位，即对未来需要使用的外部资源，包括具体类型、功能要求、具体参数等进行确认。

第二步，进行方式定位，即对外部资源的提供方式、价格、结算、质量标准和检验方式等进行设计。当然，这个设计的最终成型，需要经过与合作者的交流谈判才能最终确定。

2．内外部资源设计中常见的错误

第一种，急功近利。

急功近利具体表现为缺乏高起点定位的意识，或不愿意（抵触）进行具有战略意义的资源开发工作。许多企业家或创业者奉行“看菜吃饭”原则，有什么家伙干什么活。这样的思维模式看似稳健，但实际上等于放弃了对商业模式有意识的构建，其结果是这样的企业很难在现代社会的经济舞台上找到自己的立足之地。即便勉强登场，也很可能由于商业模式的窄小容积而被持续限制在一个艰难的经营环境中。

第二种，“小农主义”。

“小农主义”的本质是排斥合作，或不信任合作。这种错误有两个不同的外在表现：一是完全放弃获取外部优质资源的意图，总是想独立自主、不靠他人地打造资源板块；二是不能以双赢的态度建立合作关系，并由此获得优质的外部资源。这是商业模式构建中的致命性错误之一。

第三种，本末倒置。

不论是内部关键资源，还是外部合作资源，都是服务于顾客问题解决方案或顾客工作情景的高水平供给。企业家或创业者绝不能颠倒过来，以自以为的某个所谓资源优势来倒逼商业模式的其他板块构建。

当然，如果一家企业或一个创业团队拥有了一项有价值的稀缺资源，例如一项突破性技术，可以也应该据此思考自己的企业定位。但是，就构建商业模式而言，还是应该从顾客价值主张、顾客问题解决方案（顾客工作情景）、盈利来源等板块的设计定位之后，再来设计选择自己的内部关键资源和外部合作资源。不过，这里的顾客价值主张等板块设计是从已经掌握的资源开始的。