§21个典型的要素商业模式（第7页）

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第三种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

案例：高性能芯片研制业务运营

一些高性能芯片的研发制造业务，其商业模式大多属于特效药型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为需要某种特殊性能芯片的企业（或科研机构），如手机、医疗设备、车联网设备的制造企业等；顾客工作是获取为其产品如手机等所需的专用芯片。

专有引力支撑基础的类型

芯片研制企业对其客户的专有引力，既有外部因素支撑，如与其有密切渊源的国家或国际标准、某些资质等，又有内部支撑因素，如研发能力、服务优势等，这种因素的最极端形式就是某个可作为商业生态系统基础的平台。

购买者及其态度

购买者为上述手机、医疗设备等生产经营机构，它们对提供方的偏好建立在前者对后者的依赖性上。

关键运营资源

芯片研制企业的关键运营资源主要是生产制造及检测等方面的有形设备。其产能通常较高。

关键合作资源

与高性能芯片形成合作的外部资源如某些软硬件，一般来说与前者协作的组织较为松散。

十、视窗型商业模式

如图4-16所示，顾客价值由（2，3）组合构成，即医护型顾客价值；企业价值模式为（4，4，4）组合即为盟主型企业价值。

医护型顾客价值和盟主型企业价值的组合构成了视窗型商业模式。该模式的主要特点是：针对顾客的某个惯性化工作，企业提供具有高度差异化的解决方案并据此导致顾客对企业的依赖；企业的关键运营资源为无形资源，且具有一个组织较好的外部合作体系，使得企业可以持续享受较高水平的产品溢价；企业的特色以及庞大的外部合作体系，使得企业享受较为稳定的利润保护。这些特征与微软视窗操作系统业务较为相似，故我将此模式称为视窗型商业模式。

需要特别说明的是：该模式所拥有的协议型合作资源可以通过多种途径获得。其中，通过提供一个平台来构建一个以企业为核心的商业生态系统是迄今较为彻底的一种获取协议型互补资源的方式。微软即是如此构建了一个专属于自己的商业生态系统。也就是说，借助平台来获取并维系外部合作资源只是该模式的一个亚类。

对视窗型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模测评。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型引力对独特-依赖感型购买者态度的支持程度。

（3）作为关键运营资源的无形资源在整体运营系统中的作用测评。

（4）企业获取协议型合作资源的方式测评。这一方式将影响到维持这种协议型资源的成本，包括隐形成本。

为充分利用视窗型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择：

第一种，差异化战略。详见郎中型商业模式的相关说明。

第二种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

第三种，平台化战略。这个战略就是企业通过创新性构建某种特殊功能的服务平台，以此为基础形成以企业为核心的商业生态系统。

案例：滴滴打车或美团打车的业务经营

滴滴打车平台针对个人的出行叫车行为提供差异化的解决方案。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客为出行有叫车行为的个人；顾客工作则是联系到服务车辆。

专有引力支撑基础的类型

支撑滴滴打车平台专有引力的因素是该服务机构的技术服务能力与合作资源，在总体上讲属于可控性要素。

购买者及其态度

购买者基本为乘车人。后者对滴滴平台的偏好建立在由于服务的高度差异化（相对传统交通服务模式）而形成的顾客依赖上。

关键运营资源

滴滴打车的关键资源就是其呼叫-调度平台，虽然这个平台含有硬件资源，但软件系统是其核心部分，这是典型的无形资源。

关键合作资源