§21个典型的要素商业模式（第5页）

顾客与顾客工作

顾客是家庭和个人，通常为上班工薪族。顾客工作是方便地解决用餐问题。

专有引力支撑基础的类型

某一服务商的专有引力主要来自其产品属性和服务属性，这属于控制型引力。

购买者及其态度

顾客对服务方的偏好态度主要建立在关于便利感的认知基础上。

关键运营资源

制作、存储、运输设备等有形资源。

关键合作资源

大多数快餐连锁经营的外部合作资源往往是无组织化的。

七、联盟型商业模式

如图4-13所示，顾客价值为（2，3）组合，即医护型顾客价值；企业价值获取模式为（3，3，4），也就是开源型价值获取模式（详见竞赛型模式的相关说明）。

医护型顾客价值和开源型企业价值的组合构成了联盟型商业模式。该模式的主要特点与上面分析的撒网型商业模式基本相同，二者的不同点是：联盟型模式具有一个功能、关系较为稳定的外部合作网络，这意味着该模式在提供目标顾客的便利感方面具有更多的途径手段，因此，其溢价能力也相对较高。

总体来讲，联盟型模式的盈利潜力空间属于中上等水平。该模式盈利潜力空间的主要限制来自它所具有的控制型专有引力对顾客的便利获得感的影响具有不确定性。

对联盟型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）控制型引力对习惯-便利型购买者态度的支持程度。

（3）有形高产能资源对控制型引力的支撑机制和相应的影响因素。

（4）协议型外部资源的规模、效能测评，以及这种资源对控制型引力的支撑机制测评。

联盟型商业模式主要有四个促成因素：

第一，存在一个较为成熟的市场，该市场上顾客的工作模式、偏好等基本成型且较为固定，并且对消费的便利性较为敏感。

第二，企业拥有某种可自我控制的专业能力。详见撒网型商业模式的成因分析。

第三，企业在提供服务方面拥有某个高产能的有形资源。详见撒网型商业模式的成因分析。

第四，企业拥有较为丰富的外部合作资源。为充分利用“联盟”型商业模式的盈利潜力，企业有三种业务战略可以选择。

第一种，成本优化战略。详见竞赛型商业模式中关于此战略的说明。

第二种，形象战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第三种，联盟化战略，即企业可充分挖掘外部合作资源的潜力，为企业的顾客问题创新寻求资源支撑，通过顾客问题解决方案的创新来强化顾客对于本企业服务便利性的认知与认同，据此为较高水平溢价或更低的运营成本提供支撑。

案例：汽车售后经营服务

汽车售后服务是城镇居民的基本消费之一，这类服务机构的商业模式大多属于“联盟”型商业模式。其主要结构特征为：

顾客与顾客工作

顾客是有车族（包括有车机构）；顾客工作为保证车辆处于完好的可使用状态。

专有引力支撑基础的类型

服务方主要依靠服务质量吸引顾客，而服务质量是由企业自身控制的，故为控制型引力。

购买者及其态度

当企业主要提供标准化服务时，顾客的选择态度主要由基于习惯的便利感决定。

关键运营资源

这类服务机构的关键运营资源主要是专用设备，如洗车机、检测仪等，其产能是可以通过增加设备规模来增加的。

关键合作资源

合作资源主要是汽车零部件、车载用品等，服务机构与这些互补品提供商通常会有较为规范的合作协议。