§21个典型的要素商业模式（第1页）

§21个典型的要素商业模式

一、搬运型商业模式

如图4-7所示，顾客价值为（2，2）组合，即转手型顾客价值；企业价值组合为（2，2，1），此类型的企业价值为工匠型价值。

转手型顾客价值与工匠型企业价值的组合形成了搬运型商业模式。其主要特点是：顾客工作是惯例性的，顾客问题解决方案较为单纯，且该方案凭借的核心资源已外部化。服务方关键运营资源为有形且产能较低。

总体来讲，搬运型商业模式由于产生红利途径较为单一，产能较低，需要通过形象、口碑等形成对顾客的吸引以便做成业务，产生营收，其盈利潜力空间体积偏小。

对搬运型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应（Effect　of　Structure-Performance）测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。这可以用主体规模（顾客数量）与工作频率的乘积来检测。这里的主体规模是该企业所能作用到的目标顾客总体。

（2）外生型引力对比较-好感型购买者态度的支持程度。

搬运型商业模式往往由企业获得了外生型资源而触发，现实中，一些需要政府牌照的第三方鉴定、检测机构，当其内部关键资源产能受限时就容易形成此类商业模式。

为充分利用搬运型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，响应战略。这是指企业可以始终盯住外生型资源可能的变化来调整自己的经营。为此需要积极参与有关的标准制定、参与资质标准认定和获取资质、推动某种时尚或潮流的形成或巩固等，确保自己的经营可以享受外生型资源的保护。

第二种，形象战略。这是指企业可通过积极的、创新型的措施来宣传自己的差异化与服务优势。这当中，对具有排他性质的外生型资源的功能和企业在应用这类资源方面所具有的优势是一个宣传的重点。

案例：寺庙运营的几种模式

尽管寺庙作为宗教机构并不是典型意义上的工商企业，但其运营仍然是有其商业模式的。我们可以扫描一下寺庙的商业模式结构特征。

顾客与顾客工作

顾客是有祈福、求签需求的个人或家庭。顾客工作是为自己、家人或其他关心的人谋求心理上的安全感。

专有引力支撑基础的类型

寺庙对其顾客产生的专有引力主要是建立在民众信仰、习俗与佛教文化的基础之上。相对组织的可控性而言这些资源是外生的。

购买者及其态度

顾客到哪座寺庙求签祈福经常是在比较基础上进行选择的，顾客会根据口碑流传，或自己的切身经验来判断哪家庙宇“更有灵性”，据此选择去哪里进香。

关键运营资源

大雄宝殿及其所供奉的佛、有名望的寺庙主持等在寺庙提供服务过程中属于关键资源。

关键合作资源

作为“方外”机构，寺庙并不在意是什么样的组织机构与其进行合作。

需要注意的是，这一商业模式是建立在该寺庙将其顾客的工作定位于祈福、求签等行为的前提下，这意味着该寺庙选择的顾客工作属于“惯性型”工作（由其生活中某个其他工作所引起的、旨在消除某种潜在的不满或遗憾的工作）；一个寺庙还会将顾客工作定位于“问前程”等满意型工作上，解决方案是算卦，那么商业模式中专有引力类型将改变为控制型；此外，该寺庙还可将顾客工作定位于帮助人们做善事，解决方案是举办救助善事活动，那么顾客工作的类型将改变为满意型工作。顾客工作定位不同，由此会产生不同的商业模式。

二、圈地型商业模式

如图4-8所示，顾客价值为（2，2）组合，即转手型顾客价值；企业价值获取方式则为（3，3，3）组合，此为占地型价值。

转手型顾客价值与占地型企业价值的组合形成了圈地型商业模式。其主要特点是：顾客工作是惯例性的，顾客问题解决方案较为单纯，企业的竞争优势主要来自它所创造的便利性。常见的例子是：针对人们在日常生活中的汽车加油、经常性购买的水果、日用品的采购而提供的服务。

虽然产生红利的途径比较单一（一般是通过使顾客感到便利来支撑有限的溢价），但可通过产能潜力来挖掘成本优势，因此盈利潜力空间中等偏低，但比搬运型商业模式盈利空间高一些。

对圈地型商业模式盈利潜力进行进一步考察，会发现结构-盈利效应测评的核心问题如下：

（1）惯性型顾客工作的规模。详见搬运型商业模式盈利潜力测评的相应部分。

（2）购买者购买行为的习惯机制。即该习惯建立在什么样的基础上？习惯的固化程度怎么样？习惯被改变的可能性与途径有哪些？习惯越强烈、越稳定，越有利于盈利潜力空间的扩展或巩固吗？

（3）购买者对便利性的敏感程度。这将决定前者对便利性的依赖程度，进而具体测评基于外生型资源的便利性对溢价的影响程度。

圈地型商业模式也有两个主要的促成因素：第一，是企业获得某种外生性资源，这使得企业可以较为方便地形成某种简洁或者是标准的顾客问题解决方案。第二，就企业所针对惯性型顾客工作而言（例如上班路上购买早餐、选购日用品、采购长期使用的配套协作件等），顾客对获得服务和相关的工作的便利性较为敏感。在这种情况下，当企业内部关键资源产能受限时就容易形成此类商业模式。

为充分利用圈地型商业模式的盈利潜力，企业有两种业务战略可以选择：

第一种，响应战略。详见搬运型商业模式的相关说明。

第二种，缝隙化战略。这是指企业可采取依附某个大型企业（联盟）的战略，在一个相对窄小但又有一定壁垒，尤其是需要模式所含的外生型资源的市场空间寻求生存与发展。

相应的业务战略有一个重点，即企业要充分挖掘外生型资源在创造顾客便利性方面的优势，不管这种优势有多大。