第六章 术业有专攻 B2C上一枝独秀（第1页）

第六章术业有专攻，B2C上一枝独秀

翻开中国电商英雄榜，马云的阿里系自不待言，他在B2B和C2C方面无人能及。但是强势的刘强东却在B2C上一枝独秀，硬是在这方“土地上”扬名立万，成为电商英雄榜上的排头兵。

顺势调整发展规划

先来说几个概念：B2C：也就是企业对终端消费者，B是企业，拥有自己的电子商务商城，一般都是专注于网购。（编者注：目前国内外典型的有：京东商城，卓越亚马逊，亲民商城，凡客诚品，等等）；B2B：就是企业对企业，即一个企业提供一个平台，很多企业上去寻找和发布自己需求的东西，或者是寻求合作；（编者注：目前国内比较典型的有：阿里巴巴，慧聪网，等等）；C2C：就是个人对个人，个人在一些大的购物网站上开自己的店面，消费者前去这样的个人店面上购买物品（编者注：目前国内最典型也是最大的是淘宝网）。

2010年夏，随着企业走上正轨，刘强东认为，京东现在发展了，但市场也在变，如果再坚持原有的模式，还能适应发展了的市场吗？

以往，京东从厂家或经销商那里低价拿货，然后在网上加一点价卖出去。现在，京东在资本的推动下，规模逐渐扩大了，触角延伸到其他细分领域了，京东已经很难再坚守原有的模式了。京东要扩大规模，就得进军其他行业，可京东具备相应的人才和经验吗？

对！京东应该开放平台，在自己具有优势的3C、家电领域坚持自己的销售方式，而在其他领域则通过兼并收购其他电商，或者吸引其他品牌商家、垂直类B2C电商进驻京东平台，京东为其提供物流和信息系统支撑，通过收取服务费赚钱。而这种平台电商模式，与马云的淘宝商城模式已经很相似。

经过填密的思考，刘强东很兴奋。他快步走到桌前，移动手中的鼠标，去回复客户的留言。他想让自己再清醒些，然后，点击确定。

刘强东知道，电商的本质是零售。要扩大规模，就要扩展商品的种类。这时，增加食品和饮料这一产品大类势在必行。之前，京东就尝试过与娃哈哈、汇源、可口可乐等公司合作，在网上直销食品和饮料。刘强东预计，未来2至3年内，食品和饮料收入将占公司总收入的8%左右，而日用百货类产品占15%至20%。业内人都知道，食品饮料行业的价格体系和渠道体系十分复杂。就拿娃哈哈来说，他们在线下有近8000家各级经销商，如果京东线上开卖娃哈哈产品，肯定会冲击多年来辛苦建立的联营式销售体系。而这个销售体系每年给娃哈哈带来超过500亿元的收入。预计娃哈哈在不久的将来，销售规模将可达到1000亿元。

2008年，IT代工业巨头、富士康老总郭台铭和马云联手组建杭州百世物流公司，助力电商；2010年9月3日，郭台铭又投巨资进军电商领域，上线飞虎乐购，主打3C产品。火爆的电商市场，不仅金融资本看好，连产业资本也坐不住了，迫不及待地一脚踏进来，抢占地盘。

电商领域如此火爆，敏锐的刘强东没有理由不顺势调整京东的发展规划。他迅速行动，2010年9月16日，京东平台开始上线测试，邀请拥有自主品牌、正规的商家进驻。刘强东要求对方不能卖水货和假货，要给京东返点并付广告费。这种联营模式利润率不一定高，它的好处是扩大用户规模，而京东可以通过保底金额或者进驻费用等多种方式赢利。刘强东赶在2010年圣诞节前，在北京召开新闻发布会，正式宣布京东开放平台的商户可以借助京东的物流、信息和支付体系（包括仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货等），省去自建服务体系的成本。

刘强东的这种做法显然是目的明确：抢占先机。他知道，在自己的京东和马云的淘宝商城之间，不可避免地燃起了竞争的战火。但刘强东首先做了，并直接把和淘宝商城的间接较量转化为正面交锋。此时的刘强东自信、稳健：“地球村只需要一家商店！”京东的口气不小。

中国B2C电商领域一片哗然！曾几何时，马云不是也喊过同样的话吗？马云说：“淘宝要做沃尔玛，做中国最大的电子商务公司。”“做中国的UPS！”当今，中国电商领域究竟谁是老大？刘强东和马云都想有所建树，可谓两虎相争，搅得国美和苏宁也赶到了压力。

鹿死谁手，尚无定论！

这里，有个基于移动终端的比价系统，先进到只要用户利用比价系统，在国美和苏宁及其他百货商场里，用手机对条形码或者商品拍照，就可以知道京东的报价。刘强东的方式，令这两家公司很是头疼。再看马云，他也在悄悄地改变。

战“美、苏”、强内功

刘强东一直勇往直前地战斗在电商场上。他要挑战传统的商业模式。

而这一切，让国美和苏宁等企业自然是心有不甘。

首先，刘强东发起的价格战更让他们倍感压力并组织“反击”。所以，从2008年11月到2011年11月，这3年的时间里，刘强东一直在称雄传统商业模式的国美和苏宁的两面夹击中生存。

其次，面对刘强东的“正品、低价、服务”的策略，国美电器也曾想在电商市场上有所作为。2010年6月，国美公布了新的五年计划，提出国美的电子商务要在2014年达到150亿元到200亿元的规模，在B2C市场上的份额达到15%。其中，3C产品将成为国美电子商务的主打商品。而3C产品是京东核心品类，国美的策略是针对京东的。然而，国美的这个计划因为内部矛盾而搁浅，直到2011年11月，才开始重新发力电子商务领域。随后，国美收购了家电B2C网站库巴网80%的股份，国美副总裁牟贵先任库巴网董事长。这个时候的国美坚持库巴网和国美电器网上商城双品牌运作的构想，为库巴网提供家电B2C采购、销售和物流配送、售后服务等支持。随即，库巴网掀起价格战。库巴网在线上销售数万种家电、3C商品，全线降价5%至15%，最大幅度降到40%，让利总额高达1000万元，全面向京东发动攻击。国美觉得这样还不够，他们还在线下有所行动，要求供应商减少京东的供货，以此来抑制和封杀京东的销售规模。

如今，为了遏制京东的快速扩张，国美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通，有的甚至向供应商提出要减少向京东供货的要求，同时国美和苏宁通过总部与供应商签署年度大单的模式来保持采购价格的优势。

面对来自国美和苏宁的两面夹击和釜底抽薪，刘强东昂首迎战。他在微博上发布消息：“今早一到办公室，就看到同行在媒体上再次发出‘封杀京东’的威胁。其实，为什么不把精力投入到提升内部运营、提高客户满意度上面，而是指责和威胁竞争对手呢？IT行业5年封杀的结果，就是迎来京东和所有IT厂商愈来愈紧密的合作，历史已经无数次证明：封杀是幼稚和徒劳的！合作是唯一的选择！”

刘强东说得没错，其实，国美和苏宁通过封杀货源和京东竞争是不成熟的做法，也是不可能的。品牌供应商们看到，自家产品在京东的销售量不断增加，他们不会任由国美和苏宁的摆布。而国美和苏宁现有的供应链也比京东强大，何苦呢？让品牌商们受夹板气？何不牺牲短期利益，发动线上和线下的所有的价格战来缩小与京东竞争的差距呢？

2010年，中国电商环境发生了很大的变化，马云的力量，刘强东的强势，让所有的电商不得不重视，纷纷投资物流体系，夯实基础，应对来自京东和淘宝的挑战。而刘强东和马云则继续发力，加大投资力度，提升能力，远远地走在其他电商前面。

当年9月，马云认购普洛斯的股份，普洛斯随后在新加坡证交所正式挂牌交易。普洛斯成为阿里巴巴集团旗下的物流公司。很显然，马云牵手普洛斯，是为了将来做大淘宝物流体系，普洛斯的物流模式很有特点，即：大仓运作方式。普洛斯只负责买地建仓库，其运营交给别人来做，而且实力雄厚，在中国和日本等25个亚太市场，管理着650万平方米物流资产。马云为强化内功，可谓下了大功夫。

当当网也不示弱，在同月宣布建成位于北京、上海、广州、成都、武汉、郑州等10个城市的物流中心，总面积l8万平方米。不过，这个面积仅仅是京东的一个超级大库的面积。

另外，凡客诚品和全球最大的B2C电商亚马逊也都有动作。凡客诚品打造了24小时物流圈，在北京、上海、广州、深圳四地24小时送货。亚马逊则在中国建立了总面积为40万平方米的十大运营中心，发展潜力可想而知。

面对竞争对手们的动作和雄心，刘强东不断学习竞争对手们的经验，步步为营，强化内功。他感到，目前京东的物流体系已经不适应这种规模的扩张。经过填密的思索，一个大的计划在他心中成型，他随即召开了董事会，又召开公司高管会，决定在成都建设西南地区最大的物流仓库———“亚洲一号”，以此强化物流管理系统，挖掘内部巨大的潜力。“亚洲一号”首期投资为6亿至8亿元，2011年下半年开工。二期投资约7亿元，在2014年进入工期建设。“亚洲一号”工程雄伟浩大。之前，西南地区有3个6万平方米的仓库，一个大订单可能会被分解成3个小订单，买一个东西需要收3次货，订单处理速度大约为每单l小时15分钟。这种效率严重影响了京东的人员管理、成本控制和消费者的购物体验。“亚洲一号”

投入使用后，订单处理时间可以缩短25分钟，成本降低30%以上。这会大大提升京东在西南地区的物流配送能力。

随后，京东宣布开通56个城市的配送服务，并计划常年开通200个城市的物流配送服务。刘强东还在开发更为先进的信息系统接口，做到货物没退回就能退款，从而实现客户的凝聚力，提升购物体验。同时，京东开始在全国建立一整套大家电采购、销售、物流配送、安装和售后服务体系。京东已经在全国新建了10个配送中心，而且还将在各地继续建配送中心，力争3年内覆盖中国95%的城市。

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