§第三节 企业文化整合（第1页）

§第三节企业文化整合

企业文化整合，是指不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合的过程。

不难理解，企业的规模边界、运营半径既取决于其战略管控水平，也离不开文化凝聚能力；而对于企业的生命周期、生存质量，企业文化的作用更是不可或缺。

一、母子公司文化整合

一般来说，对集团化的母子公司，管控手段可分为“硬性”和“软性”两种：资本控制、战略控制和人事控制等属于硬性的，而文化整合则是软性的。当然，“两手都要硬”是普遍规律。

第一，硬性手段。

通过投资形成的资本关系，母公司可一方面保持对子公司资本运作及投资回报的硬性控制，另一方面直接控制子公司的治理机构，包括股东（大）会、董事会、监事会及经营班子的构成与委派。对资本关系的控制，堪称对子公司的管控“底线”。

掌控了企业治理机构的控股股东，自然可以决定其战略发展方向、产业经营边界。当然在现实中，由于母公司的战略管理水平和决策能力有限，而任由子公司随波逐流、甚至投机钻营的也不少见。

对子公司董事会、监事会成员的推派，以及对主要经营负责人的聘任和解聘，则反映了母公司的人事控制能力和意愿。所谓“管人与管资产相结合”，没有人事保证与组织保证，母公司的资本控制和战略控制将难免流于形式。

对于实行多元化经营的集团化公司，由于行业特性和职业要求差异过大，往往只能做到硬性控制。但当外部环境发生剧烈变动，或企业主要领导人出现变故时，硬性手段为主的控制模式往往比较脆弱。

不难理解，只有软硬结合、内外兼修，加之通过潜移默化和自我认同，才能实现母子公司的有机管控及高效协同。

第二，软性手段。

在建立硬性手段管控的基础之上，母公司通过制度建设、品牌统一和文化传播等方式，将企业战略愿景、核心理念、品牌形象等要素，宣贯到下属各子公司层面，使之形成统一的经营理念和行为范式，这就是所说的软性手段。

具体而言，软性管控可分为以下步骤：

首先，母公司要将企业愿景、定位、使命和价值观等提炼出来，制定出战略实施目标，并使之得到子公司的认同和实施。

其次，母公司应尽量统一行为规范，包括公司行为规范、内部组织行为规范和员工（岗位）行为规范等三个层面。

然后，流程规范和制度建设要及时跟上，包括公司法人治理制度（如“公司章程”）、行政人事管理制度、财务管理制度和品牌信息管理制度等。

在麦当劳、沃尔玛等连锁零售企业，母公司除了企业愿景、价值观与行为规范等层面的文化灌输，在人力资源、战略规划和品牌管理等方面也要求宗教式的高度认同，子公司几乎没有任何弹性的变动空间。

周所周知，沃尔玛的“三项信仰”是尊重个人、服务顾客和追求卓越。经过多年的深化和完善，上述核心价值观成为其母子公司管理的精神准则，也是集团公司战略实施的强力保障。例如，“追求卓越”的核心，就是如何保证“天天低价”策略的具体精神导向；为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面高度统一，对所有分支机构的财务活动和信息网络统一管理，以此降低运营成本。

在人力资源体系与文化的协同方面，沃尔玛强调母公司对子公司文化的执行力。如在“尊重个人”的核心价值观执行上，全球大多数子公司都要纳入“利润分享、雇员购股和损耗奖励”等三项计划，旨在通过建立员工与公司利益一致的计划，使人性化的管理理念得以实施，使员工更加主动积极地投入到“节省”这一理念行为化之中。

除了一般的入职培训、技能培训及横向培训外，沃尔玛还在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，完善了文化一体化培训的内容，以使子公司系统接受集团公司的文化引导。

另外，沃尔玛的配套制度非常健全，如员工手册包含了严格的规章制度和家长式建议，比如告诫员工“寻找别人身上的优点、避免无聊的闲话”，以及如何着装及何时休息；甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。

实际上，由于母子公司或各子公司相互之间在专业化、标准化程度上的差异，集团公司文化管理的外延往往只是内部关联的交集。

（一）榜样：阿里巴巴的企业文化魔力【注释1】

有人非议过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队，而这种超强的凝聚力又应归功于其独特的文化价值观。正是凭借出色的文化建设，从创业伊始，阿里巴巴就象施了魔法一样，使许许多多的跨国公司高管人员舍弃高薪投身加盟。

马云曾说过：我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲的是我们的网站。阿里巴巴的价值排序是：客户第一，员工第二，股东第三。

1。健康基因的薪火相传

1999年初，马云带领十几个年轻人以50万元的创业资本，在杭州创办了阿里巴巴。他们最初希望搭建互联网平台，撮合生意成交，然后从所有企业减少的商务成本中分享提成。这种B2B（企业对企业）的商业模式风险极大，即使是在美国也没有成功的先例。

一百年前通用电气生产电灯泡时，其使命是“让人间亮起来”；迪斯尼乐园创建时，怀抱的使命是“让天下的人开心起来”。阿里巴巴创立伊始，马云提出的使命正是“让天下没有难做的生意”。这一使命理想崇高而且简明务实，使企业由生以来就具有了世界级的文化基因，吸引了众多国内外高端人才纷纷纷加盟。

2000年，互联网泡沫破灭，阿里巴巴这个刚刚起步的小公司，却依靠2500万美元的风险投资快速扩张，在美国硅谷、伦敦和香港等地设立分支机构，员工来自13个国家。

为了在快速扩张中保持原有企业文化的延续性，阿里巴巴于2001年推出了“师徒制”：新加盟员工均有指定师傅，通过言传身教以尽快融入阿里巴巴。

公司要树立核心价值观和使命感，首先要统一思想。阿里巴巴提出的三大目标是：做80年持续发展的企业，成为世界十大网站，只要是商人都要用阿里巴巴。

为此，阿里巴巴投资上百万元成立了“军政大学”，从员工队伍中物色符合要求的骨干人才，请专家培训以储备人才；“南泥湾开荒”活动则重点培养销售人员应有的观念、营销方法和技巧。在“延安整风运动”期间，马云创造了经典名言：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。

由于及时进行了价值观的灌输，阿里巴巴的员工开始与其他互联网企业不一样了，并得以熬过了“明天晚上”。

2。从师徒相传走向制度化建设

2001年底，互联网世界仍处于寒冬期，马云却石破天惊地提出要在2002年赢利一块钱。此时，阿里巴巴已经从“十八罗汉”变成了一个300多人的跨国公司，如何整合包括哈佛、耶鲁等名牌学校的毕业生，无疑是一项巨大的挑战。

当时阿里巴巴“口口相传”的师徒制，已无法保持企业文化及价值观的统一和延续。此时，他们总结出了九条核心理念：群策群力、教学相长、质量、简易、**、开放、创新、专注、服务与尊重。这是阿里巴巴第一次将自己的价值观明确归纳出来，被形象地称为“独孤九剑”，并在全国各地的公司墙上广泛张贴。

此前在阿里巴巴，客户、员工与股东三者之间的利益关系含糊不清，特别是客户和员工的位次问题更是众说纷纭。通过文化建设，大家统一了思想认识：在阿里巴巴，客户第一、员工第二。