§第二节 如何实现愿景（第1页）

§第二节如何实现愿景

一、愿景的基本特征

随着周围世界的不断变化，领袖会去世，产品会淘汰，新技术日新月异，企业发展方向会发生重大调整。然而，真正优秀的公司明白哪些东西永远不变，哪些东西应与时俱进；知道哪些事物可以慷慨地牺牲，哪些事物需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的核心能力，正是构建企业战略愿景所必须的。

“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但是，他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。

企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素与支柱。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”一项。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。

如前所述，愿景不是企业自身的理想远景，而是服务客户所达到的理想状态。因此，独特不应成为愿景的内在特征之一。试想一下，“疾病面前人人平等”、“居者有其屋”难道不应该成为从业者共同的愿景吗？另外，清晰并非愿景这一概念所独有；持久比热情更重要，而且本身已包含一定的热情，以及相当的服务精神。

我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。

（一）道德

道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其非道德性。

1939年，比尔·休利特和大卫·帕卡德共同创立了美国惠普公司。

1990年，休利特回顾自己一生辛劳时如是总结：“我最自豪的很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、在我百年之后恒久作为典范的组织”。

帕卡德去世不久，休利特对他的老伙伴做了如是评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道”。

企业起步伊始，惠普的核心经营理念就发挥着不可替代的指导作用，它包括：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺，以及一种认为公司存在是为人类发展和幸福做出技术贡献的理念。帕卡德身体力行，本人累计向慈善机构遗赠了价值4。3亿美元的惠普公司股票。

1933年，作为默克制药公司的创始人，乔治·默克在公司研究机构揭牌仪式上描述了企业未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心，会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好。我们发誓，在这家企业中，我们的每一份努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学和知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。”

就是在上述战略愿景的鼓舞与指引下，默克公司把自己从一家化工厂改造成为世界上最杰出的药品公司之一，其科研能力可以与任何一所著名大学相媲美。

20世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（EQ）的过程中，道格·莱尼克（Doug　Lennick）和弗雷德·基尔（Fred　Kiel）发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免人们做错事。2001年底开始，安然、世通和施乐等巨头企业接连爆出惊天财务大丑闻，更说明价值判断能力的重要性。

2005年，两位学者出版了《德商：提高业绩、加强领导》一书，正式提出了“德商（Moral　Iient，简称MQ）”这一新概念，并将其定义为：一种精神、智力上的能力，它决定我们如何将人类普遍适用的一些原则，如正直、责任感、同情心和宽恕等，运用到我们个人的价值观、目标和行动之中去。

关于德商概念的现实意义，主要体现在以下三个方面：

第一，它是个人和企业行动的“道德罗盘”。

就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术能力，以规避风险而获得成功。

在我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的就是属于MQ的“德性”（占54。9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13。2%），属于IQ的“能力”只占2%。

第二，它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。

企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性；其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，并强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。

第三，企业应警惕“道德性弱智”。

一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。

2006年10月，美国安然公司前CEO因欺诈等罪名被法官判处24年零4个月的监禁，并须向投资者支付4500万美元的赔偿。

“道德性弱智”所引发的风险和成本，真可谓无以复加。

（二）责任

责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。

愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做什么或提供什么价值。