§第一节 战略转型分类（第2页）

从产品线上看，百事公司主要有碳酸饮料、休闲零食和果汁，相应地由旗下三大集团负责。其中，百事可乐等碳酸饮料归属百事可乐国际集团，休闲食品主要由百事食品国际集团生产；都乐饮料集团则生产都乐果汁，并已成为全球最大的果汁生产商。

由于被冠上“垃圾饮品”的恶名，碳酸饮料的增长明显遭遇瓶颈，其市场份额不断被其它饮料品类所蚕食。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了著名的桂格公司（Quaker　Oats）。通过此次收购，百事如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大，占据其中25%的市场份额，是可口可乐同类业务的1。5倍。

2011年11月，百事公司与康师傅达成战略联盟协议：康师傅获得百事在华的24家瓶装厂资产，百事则获得康师傅旗下饮料业务子公司康师傅饮品控股之5%股权（后者成为百事碳酸饮料的特许装瓶商）；另外，康师傅获得百事旗下的纯果乐、佳得乐等非碳酸饮料业务的分销和生产业务（该等特许合作于2050年底届满）。

通过上述交易，百事公司不仅甩掉了效益欠佳的碳酸饮料生产工厂，还坐收品牌收益，而康师傅则强化了代工、分销业务。

2012年底，百事公司以38亿美元价格收购了俄罗斯温比尔登66%的股份，该公司是全俄最大的乳制品和饮料生产企业。此举不仅巩固了百事在东欧和中亚的市场地位，也使其在全球销售营养产品和功能性食品的收益，由每年100亿美元一举增至130亿美元。

相比之下，可口可乐公司更相信合作的力量。他们通过与在休闲食品和非碳酸饮料领域拥有强大研发能力的公司合作，形成了自己的业务构架。除主打的碳酸饮料外，可口可乐将非碳酸饮料业务交付与雀巢合作的公司，零食业务委托给与宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则向与迪斯尼合作的公司外包。

2008年9月，不甘寂寞的可口可乐发起收购汇源果汁，但半年后最终被中国商务部以“涉嫌垄断”名义叫停。

在“2013世界500强”排名中，百事公司以654。92亿美元销售额排名第137位，可口可乐公司则以480。17亿美元排名第208位。在行业归类中，百事公司属于“食品消费产品”，而可口可乐则属于“饮料”。

显然，二者的产业边界已然不同：可口可乐始终是一家（可乐类）饮料公司，而百事公司已逐渐淡化（碳酸类）饮料业务，而成为一家产业边界更加宽广的食品企业。

与通常的产业结构转换不同，雀巢公司凭借将营养元素添加到传统的食品行业中而永葆青春。

雀巢公司成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家，其咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势。

作为全球最大的食品帝国，雀巢的的突出特点却是不像跨国巨头那样考虑问题，他们懂得如何在扩大规模的同时使其产品适合当地的特色市场。这一“全球本土化”举措，使雀巢得以自1998年以来几乎年年荣登《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜榜首。

面对消费者不断增多的责难，全球各大食品公司普遍向营养健康食品方向转型，贴上“营养”这一标签，产品价格就可以明显提高。2007年2月，雀巢悄然退出了泰国、马来西亚、新加坡和文莱等亚洲国家的液态奶市场，集中精力向营养食品方向投入。比如在奶制品方面，雀巢添加独特的活性因子等多种研发成果；在饮料和冰淇淋领域，产品升级注重于强调如何令消费者愉悦、舒适等情感上的满足。

2007年7月，雀巢宣布以25亿美元的价格正式收购瑞士诺华医药公司的营养部门，该部门上一年度的销售额为9。5亿美元，在营养领域位居全球第一。收购完成后，该部门的2000名员工全部进入雀巢公司，并与临床营养部、运动营养部和婴儿食品部整合在一起，大大加强了其营养品领域的研发能力。

2009年下半年，雀巢又先后将厦门银鹭、徐福记两家著名食品企业收入囊中。目前，雀巢在全球有30多个研发中心，每年在研发方面投入资金多达120亿元人民币。为配合战略转型，雀巢在包括中国市场的各大区域内大张旗鼓地启动了公众营养健康教育行动，并在其全球营养品上统一“营养标签”。

2008年5月，雀巢在“中国幼儿营养与健康研讨会”上首次推出“三好营养”幼儿奶粉。2013年4月，雀巢携手中国营养学会推出在线“三好营养学堂母婴知识”互动平台。显然，婴幼儿奶粉大战已从“配方战”升级为“服务战”，各大厂商纷纷展开“消费者教育”，雀巢正积极转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的先行者。

在“2013世界500强排名”中，雀巢以2012年实现销售额984。84亿美元名列69位，实现利润113。19亿美元，利润率达11。5%；而同期列第137位的百事公司，利润率为9。4%。

从三家公司的主要经营指标可以看出，可口可乐在销售规模暨“500强排名”、股价等方面名落孙山，但公司市值排名第二，而且利润率高居榜首。对此该如何解释呢？

必须承认，三家公司都是卓越的跨国企业，仅对比一个年度的经营指标、甚至一个时点的市场表现难免有失公允。而且，战略旨在解决企业发展方向和扩张取舍（包括规模和盈利）问题；要全面评价一个企业，除了战略定位维度，还应当从组织模式、运营机制和市场营销等方面系统分析。

不过，“百年老二”百事公司能与可口可乐一较长短、平起平坐本身就说明了问题。另外，雀巢曾在2010年创下利润率高达31。2%的记录。这不仅是在传统食品行业中添加营养元素的魅力，更是从传统食品行业向营养产业升级的回报。

二、商业形态升级

从经济增长推动力的角度出发，迈克尔·波特将经济增长划分为四个阶段：

第一阶段是“要素推动的发展阶段”，依靠生产要素的资源占有优势来推动经济增长；第二阶段是“投资推动的发展阶段”，依靠大规模的投资、通过规模经济效应来推动经济增长；第三阶段是“创新推动阶段”，依靠技术创新占有技术优势，通过提高劳动生产率、资源使用效率和降低成本来推动经济增长；第四阶段则是“财富推动阶段”。

实际上，上述第三个阶段除了技术创新，还包括制度创新和体制创新，这都是资源优化整合、提高资源投入产出率的重要手段。

不少发展中国家或地区在经济起飞阶段，往往凭借劳动力、市场资源等比较优势快速增长；但到一定阶段后，原有的发展动力和比较优势有可能迅速削弱、甚至逐步丧失。而自主创新能力，才是一个企业乃至国家真正持久的核心竞争力。

（一）商业形态升级的主要类型

我们知道，一般产业或产业链均普遍存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。一般而言，不同商业形态之间的转型、升级，具有以下规律性特点。

1。加工商向制造商转型

由于无需关注品牌推广和渠道建设，代工企业可以将资源聚焦于生产加工环节，经营管理容易“短平快”地上规模，不少企业也满足于“为他人做嫁衣”。但有战略眼光的加工企业，一定会尽快选择向制造商转型、升级。

2。制造商向提供商转型

以自产自销为主要特征的制造商，难免陷入“以规模抵抗风险”的怪圈。实际上，不断扩张导致资产结构越来越重，抗风险能力日益脆弱。要实现向提供商的成功转型，制造商往往需要在技术工艺、商业模式等方面取得创新或突破。

相对而言，制造商向提供商的转型容易成为共识，成功概率也比较大。

3。提供商向运营商转型

行业领先企业一定要通过掌控产业链关键环节，来尽可能地整合行业资源，而建立良好的同业合作生态环境就是最大的战略。

如前所述，运营商包括品牌运营商（如耐克）、平台运营商（如宜家）两大类。更进一步，提供商向品牌运营商的转型相对容易，企业运营日益“轻资产化”；而向平台运营商的转型则成功概率小得多，不论是人才知识结构、管理运营体制和企业文化基因等方面，搞实业与做商业毕竟差距极大。

当然，各商业形态之间的转型、升级未必亦步亦趋，可根据主客观情况选择跨越式发展。

同时，许多贸易企业完成原始资本积累之后，希望从商业资本转化为产业资本，毕竟“短平快”的贸易活动比较脆弱。需要说明的是，由于全球经济一体化和网络经济的日益发达，传统贸易商的地位日益尴尬，不得不寻求战略转型。同样由于基因差异等原因，贸易商直接投资做加工制造的风险不容忽视，而提供商的运营空间则相对大得多。

（二）案例分析：利丰集团转型之路

2005年11月，《财富》杂志评选出全球最佳创意、最具有竞争力的公司，整个亚洲仅15家企业上榜，香港最大的贸易公司利丰集团（Li＆Fung　Group）即名列其中。

1906年，利丰公司在广州创立，打破了当时外国洋行在中国对外贸易中的垄断格局。当时“懂外语”就是稀缺资源，“做外贸”就是核心竞争力。最初，利丰主要从事中国陶瓷产品向欧美出口的代理业务，随后延伸至烟花、工艺品和仓库管理等领域。1937年，利丰有限公司在香港成立。