§第一节 战略转型分类（第1页）

§第一节战略转型分类

“二流企业忙执行，一流企业在转型”。所谓战略转型（Transformation），是指企业战略定位和发展方向发生重大改变，对自身资源和能力进行系统性的重新整合，以应对外部竞争环境的剧烈变动。

与产业发展规律一样，一般企业都要经历自己的生命周期，即从创业期、成长期、成熟期到衰退期。20世纪80年代，美国管理专家伊查克·爱迪思（Ichak　Adizes）提出了关于企业成长与老化本质的见解，并在此基础上形成了企业生命周期模型。

他认为企业同生物一样，都是由灵活性与可控性两大因素决定的。企业年轻时一般充满了灵活性，但在可控性方面较弱；当企业逐渐老化时，两种因素的关系便发生了逆转。按照爱迪思的观点，企业管理的最高境界就是表现得既具活力又有控制力，即所谓“盛年”阶段。

当然，决定企业生命周期的不仅仅是灵活性与可控性两大因素。

不难理解，在企业成长的各个阶段都需要及时启动战略转型。一般而言，初创期的企业需要专注和聚焦；进入高速成长期后，企业要及时进行产业边界拓宽和商业形态升级，以便规避“天花板”瓶颈；成熟期的企业一方面要提升文化建设，另一方面要积极开辟新的产业领域。

在“无可奈何花落去”的衰退期，企业应当提前启动战略转型，进入一个新的生命周期通道，从而摆脱“生老病死”的宿命轨迹。正所谓“周虽旧邦，其命维新”。

显然，战略转型有主动与被动之分。

所谓主动转型，是指企业或为应对急剧变化的外部环境，或基于自身资源与能力的明显改变以追求更有利的竞争地位，而采取的有计划的战略转型措施。

所谓被动转型，是指企业或者由于遭受剧烈的外部市场冲击，或者自身战略定位不当、经营策略失败，而不得不采取的战略转型措施。

一般而言，主动实施的战略转型容易成功，毕竟在资源与能力方面可以获得相应的支持，具备相应的策略选择空间；而被动的战略转型，则往往胜算不大。

柯达就属于典型的被动转型。由于对市场环境、产业升级误判严重，当经营严重亏损、市值迅速缩水时再启动战略转型，企业难免运营策略顾此失彼、资源与能力捉襟见肘。当然，被动转型未必一定不成功，关键还要看具体执行。

成功是成功者的里程碑，失败是失败者的墓志铭。

在当年土地革命时期，红军“第五次”反围剿失败后被迫转移，属于被动的战略转型。但在长征途中，新的决策核心及时抓住抗日民族运动浪潮、奔赴延安革命根据地，则是一种主动的重新定位和转型了。

我们曾将战略定位分解为三大层次：产业边界定位、商业形态定位和竞争地位定位；同理，战略转型也可划分为产业边界、商业形态和竞争地位等三大方面的转型。

一、产业边界变动

在竞争环境分析中，我们曾通过“行业吸引力”、“企业竞争力”等指标分析不同行业中的企业如何扬长避短、提高自身的核心竞争力。也就是说，不同行业的利润水平、发展空间及竞争格局不同，而行业发展又是动态变化的；同时，企业的资源配置与核心能力不同，而资源和能力在一定程度上是可以优化重组的。因此从长远来看，产业结构转型是企业比较常见的战略选择。

2006年6月，德国西门子公司做出了其160年历史中堪称最重大的决策：由于在电信行业丧失了领导地位，决定放弃这块最庞大的业务；同时斥资53亿美元收购美国的拜尔医疗诊断公司（Bayer　Diagnostics），一举跻身于世界最大的医疗设备制造商之列。

当时在西门子800亿欧元的年度营收总额中，医疗保健业务已达100亿欧元。随后，西门子又连续收购了另外两家美国的大型医疗保健公司。

2008年初，西门子将业务集中在工业、能源和医疗等三大领域，共由15个业务部门组成。

一般来说，产业边界转型可分为以下三类：

第一，产业领域拓宽。

产业领域的拓宽包括两种：一是相关产业领域的直接拓宽，延伸产品范畴、加宽产业边界：二是在不放弃原有产业运营的同时，另外开辟一个新的产业领域，这实际上是适度（有限）的多元化。

第二，产业边界聚焦。

是指企业在现有的产业结构中做“减法”，退出自身市场竞争力不强或行业发展前景不好的领域，将资源与能力聚焦在核心业务方面。

第三，产业结构升级。

产业结构升级，可以是由行业吸引力、市场竞争力较差的领域，向行业吸引力、市场竞争力较强的领域转移，所谓从传统夕阳产业向新兴朝阳产业转移；也可以是通过添加新因素、开发新功能或推出新产品，而带来原有产业的改造、提升。

上述西门子的战略转型就是典型的产业结构升级：一方面退出电信领域，另一方面积极进军医疗保健行业。

在“世界500强”榜单中，2007年西门子以1073。42亿美元的销售额排名第28位，实现盈利37。28亿美元；2012年实现销售额1133。49亿美元，排名下滑到第47位，但当年实现盈利85。62亿美元。

5年时间过去了，西门子的销售规模几乎原地踏步，盈利水平却大幅增长130%。这样的战略转型，真可谓质量重于数量、结构优于规模。

创立于1889年的日本任天堂公司（Nintendo），最初专门生产扑克牌等赌具。1963年，任天堂开始快速组建联合大企业，先后是方便米饭、出租车和连锁酒店等，均不了了之。

进入20世纪80年代，任天堂开始向游戏娱乐业全面转型，1982年首次开发投币式“大金刚”街头游戏机，在国际娱乐市场上大获成功。尝到甜头的任天堂再接再厉，于1985年自建任天堂娱乐系统公司，推出“超级码丽”和“打野鸭”；1989年，推出世界上首个掌上游戏机“Game　Boy”（可更换游戏卡）。

到1996年，任天堂在业内率先推出64位家庭视频游戏系统；2004年，推出DS掌机，实现多用户连接，因此吸引了大量非传统的游戏玩家。

2007年9月，由于Wii超越了索尼PS3和微软X　box　360游戏机，成为全球最畅销的视频游戏机，任天堂股票价格在两年里上涨了四倍，公司市值达到8。39万亿日元（约合727亿美元）而超过佳能，成为仅次于丰田汽车公司的日本第二大上市公司。

2010年，任天堂公布新一代采用夏普裸眼3D技术的掌机3DS。2011年12月，3DS共售出超过149万台，成为有统计以来单月销量最高的游戏机。2012年，任天堂开始发售新一代的家用游戏机Wii　U。

依靠全面、彻底的产业转换，任天堂迅速跻身于全球三大游戏机厂商，甚至开始让微软、索尼甘拜下风。

百事可乐创建于1898年，虽然仅比可口可乐晚了12年，但在上百年的可乐大战中始终处于下风。

在2004年《福布斯》“全美最有价值公司品牌”评比中，百事公司却以561亿美元首次超越可口可乐。2005年底，百事公司又在股票市值上首次超过可口可乐，要知道10年前其市值尚不及对手的一半。

除了营销策略更加灵活，始终抓住消费者、特别是年轻一代的消费诉求以外，适当拓展产业领域正是百事公司的成功之处。1999年，百事公司干脆用“百事”取代“百事可乐”，告诉消费者自己不再仅是一家可乐类饮料企业，而全面体现出行业领导者而非挑战者的形象。