§第三节 明确产业边界（第1页）
§第三节明确产业边界
确定产业边界不能笼统而言，一般须注意两个问题：
一是产业边界与产品类别不同，对企业的业务覆盖领域，要从产业高度给予清晰、准确的界定，边界过宽或过窄都是不可取的。
二是“通吃”整个产业链的比较少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。
一、产业边界的确定方法
（一）必须选择优势产业
如前所述，如果一个行业保持高速成长、利润水平可观、行业集中度不高（尚无垄断寡头出现）、行业生命周期尚处于上升期，而且政策支持、环境宽松，无疑这就是难得的优势行业。
从1978～2000年，中国原料奶总产量由97万吨增长到879。5万吨，平均每年增长36。7%。但我国乳业产值占农业总产值的比例仍然只有1%左右，与发达国家20%以上的比例相距甚远；人均奶类消费量仅13千克，远低于世界人均100千克和发达国家人均300千克的水平。
“入世”以后，我国乳业增长速度加快，全国奶类产量由2001年的1123万吨增加到2009年的3650万吨，期间平均增长率为16。5%，远高于1%的同期世界平均水平。
无疑，蒙牛选择了一个高速增长的朝阳产业。而且，“一杯奶可以强壮一个民族”，又把产业兴衰巧妙地上升到了民族希望的高度。
蒙牛乳业实际上始终只做牛奶。虽然羊奶、马奶等有其独到的营养价值，但由于种种原因在国际乳业中从来不占主流。
与固体奶粉相比，液态奶的加工链条短、资金投入少、产量提升快，而且消费者对品牌和质量的关注度相对较低。因此，蒙牛与伊利一样，都是以液态奶起家、且迅速成长为行业龙头的。
2000年2月，蒙牛液态奶生产线正式投产，并开发出中国第一袋利乐枕牛奶，由此进入快速成长期。2003年，蒙牛利乐枕无菌包装使用量全球第一，液态奶及冰淇淋全国销量第一，并长期占据头把交椅。在液态奶的支撑下，蒙牛总销售额在2004年跃居同行第二位，2008年成为行业老大。
2011年，蒙牛实现主营收入373。8亿元，其中液态奶占90。1%，冰淇淋占8。7%；而奶粉在内的其它乳制品只有区区1。2%，4758吨的奶粉产量仅列行业第十位。
奶粉业务迟迟没有发育起来，成为蒙牛增长后继乏力的重要因素。
（二）必须选择产业链的优势环节
蒙牛创业时占有的资源非常有限，如果按照传统的运作模式，何时能与伊利等行业巨头分庭抗礼简直是无法想象的。于是，他们采取“先建市场、再建工厂”的虚拟经营模式，以联营、托管、外包和租赁等方式整合行业资源。
第一，资源重点用于市场推广，建立完善的销售渠道。蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行立体广告轰炸，“蒙牛”品牌几乎一夜之间便妇孺皆知。
第二，依照“产、学、研”相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品。
第三，以投入品牌、技术和配方，采用托管、租赁等合作方式，迅速把同行加工厂变成自己的生产车间。他们在包头寻找了一家生产冰淇淋的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了；在黑龙江托管了一家外资企业，创业第一年2000万元的销售额就是由这家企业完成的。
如法炮制，蒙牛将“虚拟经营”的资源整合模式推广到产业链的各个环节。
企业传统做法是自己花钱建设奶站，而当时建一个奶站需要40万元。蒙牛让当地人出钱自建、自管奶站，按照一定的交易价格和质量标准向蒙牛供货，从而低成本地拥有了500多个奶站及配套设施。另外，承担原料和产品运输任务的600多辆运货车、奶罐车和冷藏车，没有一辆是蒙牛自己购买的，但都打着蒙牛标志，而维修、保养及保险等都是车主的事。
通过这种“两头在内、中间在外”的“杠铃型”经营模式，蒙牛自身掌握研发推广、营销渠道而将生产加工外包，以此整合了大量的社会资源。
当然，资源整合不是无限的，做大后的蒙牛迅速由虚转实。从1999年第一个自建的和林生产基地破土动工，到2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多个生产基地。“一无工厂、二无奶源、三无市场”的蒙牛，终于演变成了“三大样板”企业：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。
正所谓“成也萧何、败也萧何”。虚拟经营使得蒙牛超高速增长，但正是由于对奶站和奶源建设环节的相对滞后，作为乳业中收奶量最大的龙头企业，蒙牛被2008年突发的“三聚氰胺”事件击倒了。
期间，蒙牛忍痛倒掉近3万吨原奶，直接损失上亿元，并主动将产品全部下架接受检验；同时100%全面托管奶站，通过“三盯一封闭”措施严防掺假，主动接受海内外媒体及消费者的实地考察。
痛定思痛后的蒙牛开始积极推进牧场化战略，启动“牛奶安全工程”。2012年6月，丹麦爱氏晨曦（Arla Foods）以22亿港元购入蒙牛5。9%股份，成为继中粮之后的第二大战略股东，并将帮助蒙牛建立上游奶源基地。
2013年6月，蒙牛斥资32亿港元增持现代牧业，持股比例从原有1%增至28%，成为现代牧业最大单一股东。该企业为国内最大的原料奶生产商，自成立之日起一直是蒙牛的奶源主要供应商。
至此，蒙牛的乳业全产业链运营才有了切实保障。所谓“亡羊补牢”是也。
（三）必须从客户角度理解行业