§经典案例新解西南航空领先的区域性大众客运服务提供商（第1页）

§经典案例新解西南航空——领先的（区域性）大众客运服务提供商

20世纪60年代后期，美国经济实力达到鼎盛，国民人均收入为2579美元。

当时，人们对交通工具有了更高的要求，飞机以其快速、舒适的特点广受青睐。但当时的各大航空公司均热衰于长途、特别是跨洋飞行，对国内短程业务不屑一顾，定期航线只有7条。日趋频繁的商务旅行需求与辽阔无垠的美国疆土，使短程航运成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年3月的一天中午，律师凯勒尔与其在航空公司工作的客户罗林·金在酒吧相聚。罗林·金在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。他说这三个城市之间距离较远，开车不方便。如果我们能够组建一家航空公司，专门在这类大城市间经营短途业务，应当有利可图。凯勒尔当即表示赞同。或许受到了酒精刺激，两个异想天开的年轻人说干就干。第二年，他们筹资56万美元创立的航空公司便飞机上天了。

在巨人如林的美国航空界，最初他们只能靠挑起价格战来吸引顾客。财大气粗的竞争对手们以猛烈降价相回应，眼看将势单力薄的西南航空逼到了死角。

没有退路的西南航空只能将压缩成本进行到底。他们将精力集中于得克萨斯州内的短途航班上，不仅班次频率高、周转快，而且将综合运营成本控制到有力支撑低票价的地步。从1973年开始，西南航空保持年年盈利的记录，这在美国乃至国际航空界都是难以匹敌的奇迹。

CEO凯勒尔自得地说：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

其产品定位和市场定位人所共知，运营活动的有机匹配也算不上什么核心竞争力。为什么唯有西南航空能在保证服务质量的同时能够年年盈利呢？这显然不是“价格战”问题。

一、与众不同的产业边界理解

凯勒尔还说过：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车和尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

研究西南航空案例的文章连篇累牍，对这句话却从未被认真领会和正确解读过，没有从战略定位的本质上下功夫。

最重要的是，西南航空对航运业的理解与众不同。在他们眼里，航运的本质就是一种便捷的大众交通运输工具，如此而已。

一是快捷。相比其它交通工具，飞机的最大优势就是速度快，但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。为此，西南航空不需要换登机牌，可以上飞机后定座位；全部是直达航班，不提供行李转托运服务。他们甚至将登机口的壁橱拆掉，这不是为了增加座位数量，而是便于乘客的快速进出。

二是经济。大众化的交通工具必然要与火车、汽车等直面竞争。西南航空的票价可以与大巴票相提并论，可以比自己开车旅行的加油钱还节省。也就是说，西南航空不是与其他航空公司竞争，而是与所有的运输系统竞争——在此情景下旅客还会要求提供免费餐饮吗？

三是舒适。通过内部改革挖潜、资源整合，西南航空大幅提高了运营效率（包括机师同样帮助打扫机舱）；但未因为快捷、经济而牺牲舒适性和服务质量，他们只是舍弃掉了为享受型顾客服务的细分市场。

西南航空使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。他们的低票价以高效率和低成本为基础，同时保持优质服务；飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求，安全纪录也相当好。

说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于他们内心深处不理解、不承认航空业的大众性，不屑于放下身价、走下云端，为普罗大众的内在本质需求服务，也无法按照普通客运业的运营模式来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终无法破解其低成本与长期保持盈利并举的秘诀！

在相当长的一段时期内，西南航空因“草根性”经常被竞争对手、甚至部分媒体耻笑和挖苦。对此，他们总是泰然自若，甚至不妨借机“作秀”以吸引顾客。

二、坚持区域市场竞争以至于难以匹敌

西南航空清醒地意识到，对实力弱小的中小企业来说，四面出击的“游击战”是无法取得战略性胜利的，必须集中力量、稳扎稳打。

直到1975年，西南航空的航线仍局限于德州三个城市。进入80年代，西南航空开始以得州为基地向外扩张，先是开通了毗邻4个州的短途航班，继而又开通进一步向外辐射的新航班。到1993年，西南航空的航线已覆盖15个州的34座城市，年营业额达12亿美元，盈利近7500万美元；拥有的141架客机全是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。

就在这一年，美国运输管理部门开始使用新名词“西南航空效应”：即当西南航空进入某一市场后，机票价格平均降低65%、客流量增加30%以上。

面对础咄逼人的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线、甚至望风而逃。当西南航空杀向加利福尼亚后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矾——旧金山航线，因为他们根本无法与西南航空59美元的单程机票竞争，当时这条航线的票价高达186美元！

不少大型航空公司红了眼，试图从西南航空的细分市场中分一杯羹。1994年10月，联合航空成立了子公司——梭运航空，几乎原封不动地套用了西南航空的商业模式：波音737飞机、低票价、短途飞行和最基本的服务，不同的只是他们提供座位预定服务。梭运航空一开始一度使西南航空失去了在加州10%的运量。但好景不长，1995年4月，梭运航空被迫取消了部分航线并开始提价。到1996年1月，他们所有不飞往旧金山和洛杉矶航空枢纽的航线都被迫取消了。

大陆航空公司也曾推出低价的轻便航班，但在准点服务方面排名垫底，投诉率上升了40%。到1995年夏，轻便航班大部分停飞，随后公司CEO被解雇。

同样的商业模式，为何竞争对手就学不了呢？答案只有一个：亏本的生意做不长。说到底，他们没有参透大众航运业的产业本质，战略定位、主攻方向也不在区域性和大众化的航运市场上。

在公司发展过历程中，西南航空只在美国中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、点对点的客运服务，密集班次吸引了注重价格和方便、原本应该乘坐巴士或自驾车旅行的顾客；而且刻意回避大机场，以免与大航空公司正面厮杀。