§三多渠道加强上下沟通（第2页）
从公司餐厅改善内部沟通
罗伯特·埃克特一辈子都在卡夫食品公司（Kraft Foods）工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel），也是担任CEO。他会成功吗？
对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃，风火轮（Hot Wheels）、美国少女（Ameri Girl）和费雪（Fisher-hice）等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落。
同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？”
如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了“进餐时间”（mealtime）这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。
埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享“午餐”了。
为了让每顿“午餐”都获得成功，他采取的办法是“摆好餐具”，也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。比如，在正式受聘CEO之前，他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦·凯面谈了一次。凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。”说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。当然，谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情。
埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理（MBWA）的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。
加强非正式的沟通
在优秀的企业中，管理者的命令总是能够被迅速地执行。这正是因为在这些企业里，多种的沟通方式，尤其是非正式的沟通使上下随时保持交流的结果。
优秀企业里信息沟通的性质以及对这类沟通的运用，都是显著不同于它们那些不那么出色的同行们的。优秀企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息沟通交流系统。交流的模式和强烈程度能使需要交流通气的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个系统的混乱和无政府倾向受到很好的控制。
企业中信息交流的频繁与深入是显而易见的。它们所以能做到这一步，往往首先是由于坚持采取非正式的交流方式。怎样才能做到这一点呢？
旦达公司是一个以人为重心的公司，它提出“旦达为家的感觉”的哲学理念，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学理念，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合。而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
1979年2月，旦达航空公司机械工人伯奈特少领38美元薪水，公司未付他清晨两点提早上班修一具引擎的加班费。这位41岁的技工写信给旦达公司总经理贾瑞德，向他反映了这件事。三天后，伯奈特拿到了38美元，以及一封顶头上司写给他的道歉信。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练（虽然不可能开飞机）。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。
同样，旦达公司的主管多花许多时间，只是为了与员工聊聊家常。高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。从高级主管开始即彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
IBM公司在这方面也花了大量时间和精力。开门政策是它原来的老领导人沃森的哲学里的一个重要组成部分。直到今天，对它的35万名职工仍在实行着。
董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自答复。开放政策在旦达航空公司也颇盛行，“开放”在列维·斯特劳斯公司里意义重大，人们把它叫做“第五大自由”。
让管理人员走出办公室，这也是有助于促进非正式交流的。在联合航空公司，艾德·卡尔逊把这称之为“有形管理”，也叫“巡视管理”（MBWA）。惠普公司把它叫做“周游式管理法”，并把它当作至关重要的“惠普之道”中的一项主要信条。
科宁玻璃公司在它新建的工程大楼里装设了自动扶梯（而不是普通电梯），为的是能增加面对面接触的机会。明尼苏达采矿制造公司里，凡是职工人数达10人左右的单位，就发起举办俱乐部，唯一的目的就是想增加午餐时以及平时随时解决问题的机会。一位花旗银行的高级职员说，他们有个部门里，营业部和贷款部负责人之间有着分歧，长年累月解决不了；后来这一帮人全都搬进同一层楼去，把办公桌往一起一靠，这分歧也就烟消云散了。
这些都意味着什么呢？就是要有充分的交流通气。惠普公司所有最宝贵、最重要的规则，都是跟更多的交流沟通有关的。就连惠普公司社会性的和物质性的环境也都能促进这种沟通：你到该公司位于帕洛阿托的总部和工厂里去转转看，用不了一会，就会看见一群群人，坐在有黑板的房间里，在无拘无束地研究问题。这些临时性的会议，每个都多半包括有研究与开发、生产制造、工程技术和市场销售等各方面的人员。这是跟那些平庸的大型企业截然不同的。在那类企业里，经理和分析人员们从来不跟用户照面或交谈，从来不跟推销员们见见面或谈谈话，从来也不瞧一眼或摸一下产品。惠普公司的一位职员，在谈到该公司中央实验室的组织时说：“我们并不真清楚，到底什么结构才算最好。我们有把握的只是一点，那就是要从保持高度非正式沟通下手，这才是关键。我们必须不惜一切代价保持住这一点。”明尼苏达采矿制造公司也有类似的信念，因此，它的一位高级经理才这么说：“你们对出色企业搞的那套分析只有一点不对头。你们该加一条第九项原则，那就是信息沟通。我们这里的人相互间常有大量直截了当的交谈，这就省掉了好些书面的或正式的繁琐程序。”
所有这些例子，实际上都表明保持上下级之间经常不断地进行非正式沟通是企业昌盛的法宝。
用各种方式构造万能沟通
如果将沃尔·玛特公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔·玛特成功的关键之一。沃尔·玛特公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔·玛特公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说：“当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的**灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
总结沃尔·玛特公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对公司事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔·玛特世界》也会刊登关于股东大会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
良好的沟通对员工产生了极大的激励作用，能给他们带来巨大的精神鼓舞，通过自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性，任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会。如果对员工友善、公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔·玛特公司想出许多不同的计划和方法，激励员工们不断取得最佳工作实绩。
公司每次的股东大会上，经理人员们都喊口号，唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最富创意以及在业务竞赛中获奖的员工鼓掌致谢。萨姆·沃尔顿说：“我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为沃尔·玛特公司所做的一切。”
所有的人都喜欢赞扬，因此，沃尔·玛特公司寻找一切可以赞扬的人和事。员工有杰出表现，公司都会给予鼓励，使员工知道自己对公司多么重要。以此来激励员工不断创造，永争先锋。由此又促使员工以正确的方法行事。沃尔，玛特相信，做到这一点，人类的天性就会表现出积极的一面。
沃尔·玛特公司还积极鼓励员工讲出自己建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为公司已经很庞大而没有必要那么做罢了。其中一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔·玛特公司却要由其他运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡车运回这些东西的办法，一下子为公司节约50万美元以上。公司表彰了她的构想，并给予她奖励。多年来，沃尔·玛特公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与意识，使他们真正感到自己的“合伙人”地位。