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§三、多渠道加强上下沟通
在今天，企业中的沟通早已不再局限于办公室中面对面的谈话，它以各种方式渗透在企业的每一个角落。优秀的管理者总是善于利用机会与员工们进行沟通，通过种种途径来加强相互之间的交流。
用正面的交流来建立彼此的信任
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达57厘米的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2。3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。”一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”上级不能体察下情，必然会造成上下的严重对立。
利用局域网打开沟通新天地
在现代的企业管理中，大部分的公司都建立了自己的局域网，便于上下各个部门的有效沟通，先进的网络资源为公司间的沟通提供了更为便利优越的条件。试想一下，你有一个好的想法，组织专门的讨论会可能会非常烦琐，要找到相关人员，还要定一个大家有空的时间，但如果你换一种信息交流的方式，在公司BBS上发布一个帖子，让大家对你的想法进行公开的讨论，可能会取得更好的效果。如果你对你的上司有小小的建议或是申诉一下自己的委屈，那么E-mail的快捷与隐秘可以帮助你更好地达到自己的目的，起码可以给上司留个面子。当然，如果你是经理，对于员工工作的不到位，用E-mail进行提醒也会起到很好的效果，不妨就试试看。
有的员工对总经理的办公室总是会有恐惧感，倘若你想要找某个员工谈话，就应该避免让员工去你的办公室，身为经理的你一定要走进他们中间，走到他们工作的地方，并在员工工作的时候与之沟通，此时若用局域网或者内部论坛进行交流，就可打破那种过于正式的氛围，让团队成员与你交谈感觉更舒适，你应仔细倾听他们的话，对他们提出的问题随时做出必要的回应。记住，你的表现越认真，积极的影响就越突出。惠普公司的“巡游式”管理方法正是满足了这种需要，才变得如此有效。
比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。
微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。
比尔·盖茨不只一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。
在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样？”对此，往往得到很简洁的回答：好的。
如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。
每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。
当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。
办杂志加强上下沟通
埃克森石油公司长期以来一直把管理人员与员工的和谐关系视为特别重要的事情。为此，公司出版发行了名为《纵横谈》的月刊，职工人手一册，它是沟通职工心灵的有力工具。公司公共关系部长认为该刊物的目标是：
①建立职工关心公司所面临的问题与事件的意识；
②让每个职工知道，公司的成功是他们心血的凝聚点，映出他们辛勤的工作；
③让职工感觉到，公司管理上是人人平等的；
④帮助职工了解公司的经济现状；
⑤让职工能够参与交流与沟通的过程。
多年来，该公司一直重视让职工了解政治事件与政治局势，这些都能从每期《纵横谈》的内容反映出来。同时，编辑们建议职工“要保持消息灵通，要看报纸，订一份《每周新闻》并收看晚间新闻，最重要的是要读《纵横谈》。”
埃克森公司还有一个用于处理和解决特殊事件的职工交流工具，叫做“草根计划”。在这里，“草根”就是比喻职工的基础力量。这个计划要求职工提供他们个人所认识的国会议员名单，当公司出现重大问题或事件时，请这些职工打电话或写信与这些国会议员联系，为公司反映情况，探讨解决的办法。当然，这一计划完全是职工的自愿，并不是外力的强迫。
此外，埃克森公司在与职工交流与沟通方面还有许多辅助性的工具，如放映电影、公司最高管理部门给职工写信等，以解决一些特殊的、现实的、乃至兴趣性的问题。
尽管公司有多种与职工交流的工具与途径，公司职工仍然要求了解更多的该公司与职工密切相连的情况。这一呼声是通过定期召开的以交换意见为目的的职工会议反映到公司一级的。
为了满足职工的愿望，埃克森公司又创办了《问题回顾》期刊，其风格独特，刊名也把风格表现得清清楚楚。创刊号头条文章的题目是“总统抨击通货膨胀，能源问题只字未提”。还刊登了一些人们关注的重大问题，如国家能源法、新闻机构对解除汽油价格控制的立场等，除了信息性的报道外，还配有专门性的评论文章。文章简述了价格控制如何限制了国内的石油生产，问职工应该怎么办，针对政府对价格控制应该采取何种方法说明了公司的立场。
埃克森石油公司的种种做法，妥善解决了管理者与员工的关系。杂志虽小，却加强了双方沟通，使双方有了共同的责任感和使命感。