§四培育和谐的员工关系（第3页）

对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。”

根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到2003年同时达到了97%的高点。

随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，各企业已把如何打造诚信品牌、提高客户满意度摆在了十分突出的位置上，这是十分必要的。但提高企业员工满意度更不可懈怠，因为大量的工作都得靠企业员工来完成，一旦员工对企业不满，工作就很难开展，所以在企业管理中，提高员工满意度势在必行。

创造轻松的气氛

在索尼公司，整个气氛轻松融洽，相互之间充满友善。

当然，盛田昭夫也承认并非每家公司每个时刻都是这样。例如，丰田汽车因为1950年的罢工重创，导致公司高级主管辞职。二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过，但时间不算长。

1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966。3万个工作日，美国损失了4799。1万个工作日，英国则损失了1475万个工作日。

这是一个深刻的教训，各个国家都应引以为戒。日本也专门做了探讨和改进，比欧美国家要进步很多。

根据1984年的统计，可以看出两者的差距。1984年，日本因劳资纠纷导致罢工，损失工作日1254万个，美国则损失1834。8万个，而英国更猛增到2656。4万个。当然，美国地大人多，英国情况不稳定，这也有一定的客观情况。

尽管索尼公司有两个工会组织，也有许多没有加入工会的员工，但他们之间总的来说相处得还不错。

盛田昭夫认为，之所以公司和员工能保持良好的合作关系，主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，显然是不人道的。日本的创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他当作同事或帮手。而不是赚钱的工具。经营者固然须时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工和同事着想，应该给这些帮助他经营、发展企业的人相应的回报。股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力作贡献，所以员工才是公司最重要的因素。

盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。不同的公司管理方式或许不同，但基础不变，那就是建立在互敬互重的精神基础上。毕竟从生产经营的角度而言，公司不能仅靠少数管理者，而必须靠全体员工。高级主管的职责既是领导企业，又是号召员工，关心员工是效率高低的关键。

索尼公司有一个人人知晓的原则，那就是不论身在何处，位临哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中当然的、不可分的一分子，也就是每个人的好同事。

因此，索尼公司在英国的工厂开张之前，将英国当地的管理人员和工程师集中送到东京，和总公司员工一起工作，一起接受训练。大家穿同样的工作服，不分国界，不分阶级，亲如一家。索尼公司这样做的目的，就是让英国的员工知道，虽然是日本人开办的厂，但并没有种族歧视存在，也没有待遇的区别，只有工种的不同。

索尼公司的高级主管也没有私人办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室，这在许多公司都是少见的，这也是索尼公司期望大家消除等级隔膜，溶成一体，互相接受和尊重。

索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道，使用同样的设施。每天早上，开工以前，各小组长都要召开一个简短的会议，一方面交代当天的任务，另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情，如果有人不对劲，小组长就会主动了解他，看是否病了，或家里有没有出事，或个人有没有什么意见和建议，等等。盛田昭夫说，如果员工生病了，或者不开心，或者有心事，都会影响当天的工作表现，这当然对员工和公司都不利。

相对来说，比起美国公司来，索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高，自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁，为了公司的稳定发展，索尼公司希望员工快乐，固守岗位，积极工作。

但对于工程师阶层来说，索尼公司又主张流动流动。索尼公司的工程师在刚进公司时，都要到生产线上工作一段时间，为的是了解实际生产情况，以及技术指标和自己工作的具体领域，日本工程师往往都非常乐意这一安排，但外国工程师不太喜欢。在美国，一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意，那当然没问题，但采用工作调动的方式，可能会比长期从事相同的单调工作心态更好些。

企业当做大家庭

索尼精神首先强调索尼公司是开拓先锋，从不模仿他人，索尼的目标是为全球服务。索尼的宗旨是永远向未知的领域进军，虽然“先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼人会永远亲密和谐地团结在一起，因为参与创造发明是一种享受，贡献个人的聪明才智达到预定的目标，更加光荣。索尼公司尊重并鼓励个人才智的发挥，主张人人因才施用，相信个人，发展综合或单项能力，将潜能发挥到极致，这就是索尼最伟大的合力。”

这其实也就是索尼精神的核心内容，它强调了三个方面：一是甘当先锋，善当先锋，“做别人没做过的事情”，永远在未知的领域率先开拓，并率先取得成功；二是团结协作，温暖和谐地相处；三是以“人”为本，任人唯才，充分发挥每个人的聪明才智，积极挖掘每个人的潜能内力，达到最大功效。

索尼公司就是牢牢抓住这三个方面，不断努力，从不偏移，才由一个小小作坊发展壮大为世界级的“先锋霸主”。

而索尼精神的根本还是在于“人”，只有管理好“人”，利用好“人”，教育好“人”，培训好“人”，才可能团结一致，精诚合作，朝人所未至的未知领域开拓，并取得满意的成功。因为，“人”是最关键的，如果每一个“人”身上都能充分体现索尼这种独一无二的精神，那么索尼公司就是一只令世界竖起大拇指的“豚鼠”，反之就成了牺牲品或“炮灰”，“出师未捷身先死”。

盛田昭夫也多次强调，“人是一切活动之本”。他观察周围的日本企业或公司，像索尼公司这样重视“人”的管理的寥寥无几。有的企业，人事部门就是老爷，员工由他们随心所欲任意挑选，工作随意安排，把员工放在次要的位置随便支配，这对于企业的发展极其不利。

作为一个大企业的最高首脑，盛田昭夫也经常直接和员工接触，到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。当然公司的规模越来越大，员工也越来越多，盛田昭夫不可能每一个都接触得到，即便这样，他也常常“窥豹一斑”，通过少数的员工来推测众多的员工。

他要求所有的经理都必须离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。

盛田昭夫就是经常趁空到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍，说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或者报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑。空气一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而备感自豪。

还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图（Palo　alto）市看望索尼公司的一家下属研究机构，负责经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然答应，并说想合影的都可以过来，结果短短的一个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。”

再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立25周年的庆祝活动，夫妇俩专门和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐，最后，又马不停蹄赶到阿拉巴马州的杜森（Dothan）录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。

依赖于“人”的合力，先锋霸主索尼公司屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品的开发上，把同行对手一次又一次地甩在后面。这都归结于“人”的管理的成功，无论是领导人、经理人、技术开发、销售广告人、制造生产人，都能自觉地挖潜最大潜力，尽最大努力和同事一起拧成一根绳，将索尼公司一步步拉向更高的位置。

应该说，索尼公司这种充分尊重每一个人，积极用好每一个人，耐心引导每一个人，不断督促每一个人的做法，值得众多企业或公司引以为参考。

正因为有这么一支（越来越大的）心齐合一的队伍；有这么一批潜心钻研、不为金钱先求事业的队伍；有这么一伙边学边干、边干边学、开拓他乡异国销售事业的队伍；有这么一群固守岗位、自觉负责、维护生产的队伍；盛田昭夫和井深大才敢于一次又一次充当世界先锋，在无人之境留下索尼的脚印，在最新技术产品上再加高一层，在世界视听产品空白纸上再多添一笔。了解索尼公司对于“人”的管理，也就明白索尼公司为什么敢担风险愿担风险，之后又会摆脱风险，“置之死地而后生”，化险为夷地把公司如雪球般越滚越大。

因此，很多时候，索尼公司这个世界“先锋霸主”都是有恃无恐的。