§四培育和谐的员工关系（第1页）

§四、培育和谐的员工关系

和谐的员工关系，既可促使双方紧密合作、互相信任，也有助于培养团队精神，减少冲突。若员工对所属企业有归属感，便能与管理者一起合作实现企业的共同目标。若双方关系良好，成功的几率将大大提高。

把员工当做合伙人：

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的法则：

忠诚你的事业；

与同仁建立合伙关系；

激励你的同仁，凡事与同仁沟通；

感激同仁对公司的贡献；

成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；

倾听同仁的意见；

超越顾客的期望；

控制成本低于竞争对手；

逆流而上，放弃传统观念。

这些法则中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿有句名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。他们非常注意倾听员工的意见。

为真正把员工当做合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金，还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为，员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这把公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工把企业当做自己的家，增强对公司的认同感，更加努力地工作。

除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片；对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。

“沃尔玛词典”里还有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，这不只是向经理及其助理们公布，也是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布的各种信息。虽然，部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的负作用。到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损失。

沃尔玛不但有留住人才的良好平台，还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛设有专人从事员工关系工作；受理投诉、听取员工意见、为员工排忧解难、开展各种娱乐活动，让每一位同仁感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工在离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，了解到每一位同事离职的真正原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

要学会换位思考

管理者要想在企业中建立和谐的员工关系，首先就必须学会换位思考。

和谐的员工关系从换位思考开始，主要是指不论在企业外部还是企业内部，员工和用户之间，以及员工和员工之间都能是朋友。要以心换心，真诚相待，时刻进行换位思考。对外，要求职工牢记服务这个宗旨，站在用户角度考虑用户的需要，为用户提供方便、高效、优质的服务，让用户称心。在企业内部，上级对下级要关心、信任和爱护，下级对上级要尊重、诚实。上下级之间，各个部门之间，要相互理解，相互支持，做到心往一处想，劲往一处使，营造一个宽松、和谐的发展环境，从而增强企业的凝聚力，赢得稳定、持久的良性循环发展。

通过换位思考，可以让我们突破固有的思考习惯，学会变通，解决常规性思维下难以解决的事情；通过换位思考，可以让我们了解别人的心理需求，感受到他人的情绪，将沟通进行到底；通过换位思考，可以让我们揣摩到对方的心理，达到说服对方的目的；通过换位思考，可以让我们欣赏到他人优点，并给予对方真诚的鼓励，使团队和谐高效；通过换位思考，可以让我们很好地进行服务定位，成功地销售我们的产品；通过换位思考，领导者可以得到下属的拥护；通过换位思考，下属可以得到上级的器重。

换位思考在员工关系上是非常重要的，因为不了解对方的立场、感受及想法，我们无法正确地思考与回应。换位思考到底是什么呢？其实就是“理解”别人的想法、感受，从对方的立场来看事情。它需要一点好奇心，但不幸的是，许多人的换位思考却缺少了这一个要素。他们或是站在自己的位置上去“猜想”别人的想法及感受，或是站在“一般人”的立场上去想别人“应该”有什么想法和感受。

换位思考在具体实施的过程中要具有明确的方向，这种思考只适合上级对下属或商家对顾客换位思考，而不能要求下级对领导进行换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。

在企业管理中，一个管理者，应该要求自己换位思考，为下属着想，为顾客着想，而不应要求下属为领导着想，顾客为商家着想。如果下属善于换位思考，或顾客善于换位思考，则是管理者或商家的荣幸，企业的管理顺利，商家的销售也不会出乱子。

从理论上讲，换位思考实际上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而不用规章制度，来树立人人为我，我为人人的观念。因此，应当形成一种氛围，深入人心，只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。

对员工进行感情管理

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人类精神生活的核心成分。“有效的领导就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为”。作为管理者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与员工进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提和基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。

美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。

斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领导班子更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但使员工憎恨责难的心态瓦解，同时也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作**当成一个领导人的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情；当了领导后，在他们的员工中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。

很多成功企业的管理经验证明：对员工进行感情管理，加强了员工和企业之间的相互信任，从而更有利于在企业中培育和谐的员工关系。