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§六、按不同的需求层次激励

在企业中，由于内部分工的不同，不同的员工有不同的需求。因此，激励他们的方法也不能一概而论。优秀的管理者往往根据员工具体的需求层次，有针对性地进行激励。

区分不同的需求层次

著名的心理学马斯洛提出的“需求层次”论假设，以此来满足人们的不同的需求并激发了人们的行为，这些需求是按一定的层次排列的，它们分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。当低层次的需求得到满足时，高一层次的需求将会被激活。我们中大多数人，包括员工们都会从生活中寻求某种满足感，同样我们也能从工作中寻求很多满足感。

（1）生理需求：生活最基本的要素是吃、喝、住、行

它是人们为维持自身的生命，延续种族而产生的最原始、最基本的需求，如食物、衣着、住所等。马斯洛认为当这些需求满足到足以维持生命所必要的程度之后，就会立即产生其他新的更高级的需求。

人活着，需要呼吸、吃饭、休息等等。虽然，现实的生活中诸如上述的需求已经很少让我们感到是我们的基本需求，比如真正的饥饿感几乎并不存在。但是，一些经历还能让我们知道，我们是有这方面的需求的，没有任何一个人是可以不吃饭、不睡觉或者不呼吸的。

（2）安全需求：希望自己处于一个相对安全的境地

它是为保障人身安全不受损伤，为摆脱疾病和失业的危险，为减少经济的损失和意外事故的发生而产生的需求，如职业的保障、社会保险、财产安全等等。

人们总是希望自己能够免受伤痛或者意外，远离犯罪和竞争，不必去面对无常的未来或不断变化的今天。然而事实却并非如此，没有任何一个人感到绝对安全的。所以，人们希望通过法律、合同、社会福利等诸如此类的东西来保护自己的安全。

（3）社交需求：希望与外界保持良好的关系

我们生活的环境是社会群居，需要与同事、同伴保持良好的关系，希望得到友谊、忠诚和爱情。人需要相互关心，接受他人与被他人接受，希望被团体接纳，有一定的归属感。

这个需求跟其他需求一样，不同的人的社会交往需求也有着极大的不同。当然，也并非每个人都能够建立一种真诚、深厚的关系。但是，或深或浅，这种社会需要都在我们所有人身上发挥作用。

（4）尊重需求：人人都有这样的需求

人的归属需求一旦得到满足，他就会产生自我尊重和被他人尊重的需求。内部的尊重因素包括自尊、自信和成就感；外部的尊重因素包括地位、权力、名誉、被社会的认可等。

在当今社会我们的其他需求都很容易满足，唯有价值感和尊重感却常常成为最难以满足的需要之一。

（5）自我实现的需求：做自己想做的事情

这是马斯洛需要层次的最高需要。它是一种心愿，是个人成长与发展、实现理想与抱负的需求。这是追求个人能力得到极大发挥的内在的驱动力量。

这种需求就是许多不喜欢工作的人转向其业余爱好借以发泄的原因，同样也是许多人埋头苦干的原因。我们可能认识一些这样的女人或男人，他们喜欢繁重的实验工作；我们也可能认识一些机修工们，他们急急忙忙离开工作回到家就是为了操作自己的机床；我们还可能遇到一些疲倦的电脑操作员在家中的个人计算机上熬夜到很晚。这种需要几乎很少能够成为我们生活的全部，但是我们中却很少有人能不被它影响。

马斯洛认为，人的需求构成了一个从低级向高级发展的阶梯。当所有需求都未满足时，最低层次的需求就会更为突出。当一种需求得到满足之后，更高层次的需求就会占据支配地位，成为人的行为的激励因素。不同的人在同一时期内需求是不同的，同一个人在不同的时期需求也是不同的。因此，在对人的管理中要采用不同的激励方式。人的自我实现的需求是无止境的，它是人行为的最强大、最持久的激励因素。

马斯洛的需求层次论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，因而得到了特别是实践中的管理者的普遍认可。马斯洛需求层次论的贡献，在于它从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势。这对管理工作具有积极意义，管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性。

针对销售人员的激励

销售人员的工作性质，决定了在激励他们时必须掌握一定的技巧。很多管理者出发点虽是善意，但由于激励与激怒仅是一线之隔，稍有不慎，就可能产生伤害而激怒员工。

（1）信心决定一切

销售工作就是要贩卖或推广某一种产品或是服务的工作。因此每一个销售人员的任务就是将自己组织的东西，“推销”给外面的人（客户或消费者）。基于这个原因，所有的员工都必须爱上自己公司的产品，相信自己就是最好的推销！这是销售主管激励员工的第一项要务！每一个经过管理训练的销售主管，一定要先从这个范畴下手！不管是用什么方法，总不能让销售人员抱着“我们公司的产品是烂货”的心态狼狈地出门吧？

对自己公司产品不信任是销售人员最大的忌讳，这就与谈恋爱的道理一样：“你自己都不爱自己了，那你凭什么让别人爱你？”聪明的销售主管会给销售人员上很多训练课程，教育销售人员好好地去认识自家的产品，并且用巧妙的激励手法，让销售人员认定自家产品是同类产品中最好的，并且将这种信念内化成为销售人员本身的信念。

我们假设一个模式：“销售人员之于客户（消费者）等于销售主管之于销售人员”。所以销售人员在外面所面对的状况（像客户对于自家产品的质疑），也就是销售主管所应该面对的！

在这个时候，如果销售主管对这个问题所采取的策略依旧仅仅是激励，那久而久之就会演变成“激怒”了。许多销售主管总是认为信心可以征服全世界，用一句类似“不管怎么说，总之你对于公司的产品就要有信心！”的话就打发了销售人员，而不告诉销售人员真正的应对之道以解决销售人员的疑惑。

有一家电讯公司，旗下的销售人员走到哪里都得面对客户的质疑：“你们公司不是听说要卖掉了吗？”但是销售主管与老板总是不愿意解答销售人员的疑惑，永远粉饰太平，用各种既花钱又花时间的激励方法叫销售人员一百个放心。直到报上刊登了公司转卖的消息，最迟知道消息的销售人员们被严重地激怒了。

（2）能抓住老鼠就是好猫

一个好的销售主管，他必须要看销售人员的“结果”，也必须在“过程”中提供协助，但是他必须要认识到每个销售人员的过程都不完全相同。

管理学中有X理论、也有Y理论。销售人员的业务推广方法也可分为两种：“一枪毙命”与“散弹打鸟”，两种方法各有各的优劣，也各有各的激励办法。

试想：A销售人员，一个月“锁定”三个客户，成交额1000万；B销售人员，一个月“扫射”三十个客户，成交额也是1000万。你会选择那一种？当然，两种都很好，因为结果是相同的！所以面对这种状况，销售主管应该用两种不同的激励方法，来回应他的销售人员。但是问题就在这里！通常销售主管是以自己习惯的方法来制定激励办法，如果销售主管的“成名绝学”就是横扫千军的话，那他的激励办法会偏向B销售人员，而使“不同的”A销售人员感觉到“被激怒”而不是“被激励”了，就算最后AB两君拿到的销售奖金是一样的，也无济于事！

（3）数据只是参考，不能尽信之

很多销售主管过度相信于数据，而不相信自己的感觉，更排斥手下销售人员的感觉与他在前线的第一手材料。这个问题主要表现为销售目标的制定。

制定一个销售目标，的确是个大难题，不是三言两语可以讲完的，但是当销售目标出现了问题，销售主管所采取的办法就是一个值得深思的事情了。

举例来说，如果当销售主管所制定的销售目标，全公司没有一个销售人员可以达成，这时他该认为每个销售人员都是白痴呢？还是要反思销售目标的可行性呢？当然企管理论告诉我们两个办法：第一，用激励的方式让前述的员工脱离白痴的行列；第二，重新评估销售目标。

以上这两种办法都很好，但是关键点就在于销售主管在人与数据科学之间的平衡上。销售主管是应该相信销售人员真的面对了困难，还是相信他们真的都是没用的白痴呢？这是一个很大的难题。