§三制度下以身作则（第2页）

在很多管理者眼中，“以身作则”就意味着“身先士卒”。这是一种比较片面的看法。作为一名管理者，不仅要时时刻刻敢为人先，更要对下属起到表率作用，尽到言传身教的职责。

试想如果你是别人的下属，上司只懂得摆架子、下命令、举鞭子，却从不深入工作现场，你的心中会作何感想？或许你会认为这是上司与下属的区别，也许你会感到自卑，无论你怎么想，心中肯定有种说不出来的不舒服。

作为领导者，显示自己的权力，不是表面上令下属的行为服从，而是使下属无论任何时候，看见或想起上司，均有一种肃然起敬的感觉。如果你想使下属做到这一点，凡事以身作则是最重要的一环。

“李小姐，你是在打瞌睡吗？怎么效率如此差劲？”肥胖的陈先生骂打字小姐。可是他根本连电脑的键盘也未触碰过，而每天伏在办公桌上打瞌睡，整个办公室除了他之外，别无他人。

陈先生不理解下属所担任的工作，只是要求快而准。他不能忍受下属在座位上做松弛筋骨的运动，认为这等于伸懒腰，是懒散的表现。

人就是那么奇怪，本来并不太累的，被他这么一说，精神却感到有点疲倦。况且下属看见他呵欠频频、睡眼惺松，早已感到厌恶，心里感到格外疲乏。在如此气氛中工作，业绩当然不佳，无论陈先生如何责备下属，情况也不会有多大的改善。

另一个部门的王先生则完全不同，他和五位下属负责会务的工作，且经常不计较身份，戴起手套，与下属一起到仓库里搬货物。他们那组人干得很起劲，效率高，气氛良好，出错率极低，顶头上司不是瞎眼的，很快便知道哪个部门管理良好、哪个部门管理差劲。

领导者要下属积极投入工作，首先自己要有这份情操；不要把私人事情夹在公事中，要永远保持愉快的笑容，这才是领导者的形象。要是经常愁眉苦脸、高跷双腿看报章杂志，不管下属死活，差不多都属于短线型的领导者，是经不起时间考验的。

“根据人事部的报告，你每天迟到十分钟上班，我不愿听任何解释，只是希望你以后要准时上班，以及遵守公司规定的所有时间。”张先生召来营业员小叶，对他说出了以上的一番话。

张先生之所以要根据人事部给他的报告，是因为他根本不知道小叶什么时间到公司上班；其不知道的原因，原来是他比小叶来得更晚。

小叶愤然地离开上司的办公室，咒骂他只懂责备别人，不懂自我检讨，心里非常不服气。

往后的日子，小叶再没有迟到，但到公司后，既然上司未到，也就游手好闲一番，直到上司来为止。相比而言，以前那种因为迟到而感到歉疚，赶快开始工作的态度完全改变了。

上司要下属准时上班，没有比以身作则更有效了。上司准时出现在办公室，对迟到的下属不要即刻大兴问罪之师，看他们是否有自动报告。通常迟到的下属会主动向上司解释，装着若无其事的下属需要加以指导。

首先等待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表；如果对方仍无反应的话，也就别再追问。等待他再一次迟到，又与上次的情况一样的话，不妨问他是否居住得很远，然后建议他提早些起床。整个过程，勿忘保持友善的笑容；而且声音不要太大，仅对方能听到就可以了，以免他在同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。

坦然承认错误不会有损形象

有的管理者认为承认自己的错误，并进行自我批评似乎脸上无光，会降低自己的威信和领导形象。其实，这种看法是错误的。

主动承认自己的错误，承担责任所表现出来的大度正直、责任心以及爱护下属的行为，正是一个好的领导者所必备的素质。它在某种意义上会使已缺失的威信得到恢复，甚至强化。

美国著名的戴尔电脑公司总裁迈克尔·戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让下属痛苦不堪。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，因为，下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推动着公司快速成长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索——迈克尔·戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。

戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔以下属为镜，照出都是腼腆惹的祸，腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果下属说是，那就是”。“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。”

管理者也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。

当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道调查结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的方式。

纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红笔勾出，以提醒排校人员“切勿将它遗漏”。

但是有一天，一位年轻校对员偶然读到一段文字，也是被人用红笔勾出的，意思大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎么会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余，多方猜测，始终不明白这些奇迹是怎样出现在苹果上的。”

那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，他读了这段文字不禁好笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果发育红时，将纸揭去就成功了，这根本是个小朋友的恶作剧而已。

所以，这位年轻的校对员心想，这段文字如果登了出来，必将被人讥笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“多方猜测，始终不明……”因此，他便大胆地将这段文字删掉了。

第二天一早，主笔丹诺先生看了报纸，立刻气呼呼地走来，向他问道：“昨天原稿中有一篇我用红笔勾出的关于‘奇异苹果’的文章，为何不见登出？”

那位校对员诚恳惶恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不妨自行取舍。”

戴尔和丹诺坦然承认错误的经验值得借鉴。很多时候，坦然承认错误不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。

如果管理者将过失推脱给他人，文过饰非，表面上看他在维护自己的领导尊严，实际上却失去了人心。以后员工犯同样的错误后，管理者批评他时，员工就会想：领导犯了这样的错误都没自我批评，为什么我犯就不行呢？这样的领导还有何威信可言？而且，他的做法会使手下人对管理者失去信任，与管理者离心离德，意志消沉，最后只能是使企业受损。

下属主要是看上司的行为示范，若上司身不正、行不直，语言标榜再好也没有人信他那一套；若上司作恶，下属就会跟着为非作歹。上梁不正是激励的负作用，是激励的消极面，必然无法管理下级，统御人心。而管理者如果有错就自我批评，去感召下属，使用下属，就会激发下属的进取心，调动下属人员的创造性与积极性，去精心创业。