§一掌握激励这支利器（第3页）

许多管理者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，并没有这么简单。

使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率。两者是地基和房屋的关系。

保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工就会努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的管理者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。

（4）六分表扬四分批评

要切实履行一个管理者应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色，而管理者无动于衷；干得不好管理者也毫无反应。那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。

至于表扬与批评的比例问题，一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。

（5）“告一段落”之时，与员工共同庆贺成功

当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气，是做好管理者的一门学问。

当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题，与员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色，另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。

对个人的工作也可采取同样的办法。例如当委托一名员工去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名管理者，应和员工单独谈谈，以增强其迎接下一个挑战的信心。

欲使员工充满信心，要充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个关键时机。因为只有这时，才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦，完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。

（6）反对者的意见才是珍贵的

一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看另一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长？8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，另一位却没有让他参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言：“我认为与这根线一样长。”而让未参与协调的那位最后发言。前7个人都照事前讲好的错误答案发言。连续16次不同的实验表明，未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。

按自己的观点提出正确答案的次数只占25%，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。

（7）对员工要做温暖的太阳，而不是做寒冷的北风

有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。

太阳与北风的故事，向我们昭示了这样一个道理：对员工要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对管理者心存戒备。

人与人之间需要以诚相待，管理者与员工之间也需要心与心的交流。要了解一个人的心，并不是仅凭读几本心理学教科书就能做到的。学习心理学固然有必要，但那些毕竟只是表面文章，人们只能从中借鉴一些与人相处的方法。拿着心理学教科书去与人打交道，无论你把对方的心理分析得多么透彻，对方也绝不会向你敞开心扉。你也许会问长问短，甚至不惜逢迎。但在对方看来，这一切不过是虚情假意，两者之间始终隔着一堵无形的、无法逾越的墙。

要做一个好管理者，就要有一个宽广的胸怀。人与人相处，总要有一方先敞开胸怀，诚心诚意地接纳他人。如果彼此间等待对方有所表示，那么别指望会有互相理解、彼此合作的那一天了。管理者与员工之间要想保持良好的关系，管理者就应去做先打开胸襟的人，主动向员工表示友好，用自己的诚意去换员工的真诚。

（8）舍得花时间指导员工

对很多管理者来说，放弃亲自做工作带来的满足感是很困难的事。但是一个好经理不应该只是自己会做什么，而应该是让众多员工都会做。一些管理者往往借口教员工做不如自己亲手做来得快，而放弃对员工的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。

（9）让员工参与决策可以激发他们的积极性

经常发牢骚的人，当他刚加入组织时，不但不发牢骚，还会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制定的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制定，就能激发其热情，提高生产效率。

一些实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制定计划，而把员工视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段，使员工参与计划。因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。

（10）成为台风眼

台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。

调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，管理者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任管理工作的人也能做到。

首先，早晨上班比其他人早一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落，在努力做好一项工作的同时，要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行。时间空余时，主动同员工打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。

表扬宜方，批评宜圆

表扬是最好的激励方法之一，但并不是每一个管理者都懂得表扬下属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握表扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。倘若管理者能够充分地运用表扬来表达自己对下属的信任和关心，就能有效地提高下属的工作效率。

多赞扬员工，多看到员工优秀的一面，多关心业务成就，尽量在每一个场合称赞下属的优秀，在其他人面前称赞他的能力既显得你大度，又使员工感激。设法夸奖职位比你低的人，这样不但不会降低你在员工中的地位，反而会使你成为一个伟大又谦虚的人，更受人尊敬。抓住每一个机会赞美下属的成绩，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。要知道，赞美本身就是对人最好、最方便的鼓励。

夸奖是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的认可。通过夸奖和鼓励，人们可了解自己行为的结果。可以说，夸奖是一种对自我行为的反馈，反馈必须及时才能更好地发挥作用。

每个员工都希望得到赞赏。赞赏显示他们的价值，即人们希望的赞赏是思考的结果，把他们看成是值得赞扬的人，是花费了精力去思考才得出的结论。赞扬别人要切合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法实现思想的沟通，还不如从具体事物入手，达到感情的沟通。

夸奖要以公开的方式对单独的一个人进行表扬。当着大家的面称赞员工有两方面的作用：一方面可以鼓励被称赞的员工，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；另一方面也可以给其他员工树立榜样，鞭策其他员工努力工作，干出成绩，可见，当众称赞某一位员工是控制员工的有效方法。

一般而言，大声或当众批评是不明智的，会刺伤被批评者的自尊心，可能引发强烈的抵触情绪，也可能使被批评者为了维护“面子”而当众反驳，造成批评的实际效果是十分差的，特别是引发被批评者的当众反驳，既影响领导的威信，又由被批评者不断的辩护而强化了自认为“正确”的心态。