§将低价进行到底（第2页）

刘强东作为中国典型的商人，深谙中国B2C电子商务的发展之道，无论怎么炫耀，电子商务无非就是做零售，而零售最首要的问题，就是保持“低价”。你的价格低就能够留住消费者，否则，消费者就不会买你的账。

那段日子，刘强东和他的公司高管们仔细研究了电子商务时代公司该何去何从这一问题。他说：“低价将是我们始终坚持的策略，将来无论京东做多大，都将会把最实惠的价格带给用户。”他的意见，高管们一致赞成。

京东还提出了一个口号：“将低价进行到底。”

作为京东的掌门人，刘强东看到了“低价”对于电子商务的特殊意义。

刘强东曾非常崇拜“红顶商人”胡雪岩。胡雪岩靠着自己的政、经人脉，建立了富可敌国的产业。然而，他却没有创造独特的价值。刘强东没有胡雪岩的政、经人脉，没有靠关系带来的利益，只靠自己一搏。在电子商务领域，刘强东比教师出身的马云、学者出身的李国庆更敏感于利益的博弈，京东和淘宝以及当当在商业模式上的差异显而易见。

实际上，京东在刘强东的“低价”战略中高速运转着，在强悍的利益博弈中冲击着电子商务领域。当当网和卓越的图书卖得很好，刘强东把图书价格压低，每本便宜10%，而这样的压价是赔钱的。刘强东有“即使烧钱，也要赢了价格战”的胆略。可以说，京东从创立到现在，采取的一直是价格战略。

正是靠着“低价”模式，京东的竞争力提升了，威慑力大了，对高价的同行不能不说是致命的打击。电子商务同行们在唏嘘气愤之余，给刘强东起了个“价格屠夫”的绰号。刘强东的眉头皱紧了，他调侃道：“说实话，‘价格屠夫’这个词我一直觉得特别难听，如果非要有个称号的话，能不能叫‘价格斗士’？这好听多了。”

京东的“低价”战略是致命的，占领了市场份额，就等于抢走了别人的饭碗，动了他人的奶酪。京东追求的是商品价格永远比对手的低。这一战略延续至今，一路坎坷，可想而知，来自厂商、代理商和同行们的阻力有多大。有的同行恨得直咬牙，甚至在网上发帖子打听刘强东的住址，扬言要把他砍了。还有的渠道商向品牌商施加压力，要求封杀京东，有段日子，竟然有六、七家跨国公司拒绝向京东供货，一时间，风雨如磐。刘强东不得不到处寻找货源。在同行们对低价模式的敌对情绪中，有的厂家觉得受到了威胁，开始封杀京东。然而，他们不仅没有堵住京东的货源，京东的价格反而更低了，无奈之下，厂家只得臣服，与京东合作。这个时候的刘强东，像个披盔戴甲的斗士，越战越勇，他自傲地说：“实际上，合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，并进一步加强合作。”

创新科技是国际著名声卡品牌企业，一度曾经严禁其渠道商给京东供货。后来一看，根本就堵不住京东的货源。该公司高管感叹：“公司认识到网络销售是大势所趋。”

2008年初，创新科技主动向京东递橄榄枝，开始和京东合作。之后，该家公司就惊喜地看到，产品在京东的销量大约占全国总销量的6%。有时一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的总和。创新科技尝到了京东网络销售的甜头，来了个180度大转弯，专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。

创新科技的产品在京东的发展证明刘强东的决策是正确的。

刘强东的道理很简单，他希望利用低价模式来吸引客户，大家都知道网购便宜了，都到网上来买，由此产生的规模效应是难以估量的。他说：“我们也会不断地给企业打电话，说‘你堵了半年价格反而更低了，为什么？’刚开始人家不愿意搭理我们，但半年之后发现堵不住货源，我们的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了。其实，大部分产品都经历了这个过程。”

刘强东步步为营，利用新商业模式颠覆旧商业模式，有什么秘密武器能够将低价格策略进行到底呢？他说：“我们的价格确实很便宜，这对行业形成了比较大的冲击，但京东公司不是为了去扰乱这个行业而低价销售，这种价格是基于我们的管理模式，结合超低成本技术而得到的。”

支撑京东低价策略的有三点：

首先是薄利多销。他曾说过，毛利率对零售业没有意义，京东立足微利牢牢把握住价格战略，提升效率，降低成本。京东作为网上商城，与实体店面比，没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，因此，京东的成本消耗只有个位数，而传统的实体连锁店的费用率一般维持在11%至12%之间，对于传统的销售渠道，京东至少要低10%。由此可见京东的价格优势。他说：“虽然京东比国美和苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本与利润间的平衡点，将“低价”进行到底才成为可能，他立于不败之地就不奇怪了。

其次，京东的价格战略之所以能够坚持下去，就在于它的高效管理。京东的背后支持系统在实施“低价”战略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低价策略实施的可能。

再次，就是刘强东的“以客户挟供应商”，这一招可以说是他成功的法宝。他说：“我有这么多终端客户，而且以每年三倍多的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商，我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以，只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”

一个好的商业模式，必须让利益相关者都得到满足。刘强东和他的京东正是基于这个原则追求企业发展的。

2012年，新年过后，当当的李国庆就公开宣称：京东撑不过10个月。当业内人士都在怀疑京东资金不足难以维持的时候，刘强东却出人意料地再次高调掀起B2C电商价格大战，这是一场极其惨烈的价格之战。6月18日，正逢京东店庆。刘强东以此为名发起“让利10亿”大促销活动，他的胆略和气魄又一次为人们所仰视。一石激起千层浪。天猫、苏宁易购等数家电商群起而攻之。一时间，电商领域战马嘶鸣，刀枪剑戟银光闪闪。刘强东稳稳地坐在他宽大的办公桌前，运筹帷幄，指挥着他的京东杀向战场。他十分有把握地说：“价格战成败的关键取决于如何去打。要打出技术含量，就要保障成本和运营效率，保障资金回报、库存更好地流转。”

刘强东的价格战有着怎样的目的呢？

其实，促销只是表面现象，占有市场份额才是其真实目的。刘强东在这场价格战中节省了大量广告费用，起到了巨大的宣传作用，真是一步好棋！此后，京东不断发动价格战，刘强东坦言：“其实，我们并不追求一定要比竞争对手卖多低，是我们不能容许比竞争对手价格高。高是没有理由的，我们至少要做到跟竞争对手价格一样，这是我们的底线。”

刘强东对于电子销售越来越得心应手，价格战使京东终于占有了市场份额，他稳稳地雄居一方，在中国电子商务领域有了自己的地盘，并逐渐有了王者风范。