§16操作压力管理（第2页）

贫苦的童年生活经历使王永庆深深懂得了勤俭持家办厂的道理。他招待客人从不像有些人那样到豪华的宾馆饭店里花钱如流水，而总是在本公司的招待所里根据客人的多少恰到好处地备好饭菜，从来也不铺张浪费。在公司内部，一个信封可以用上二三十次。

一般待客只是开水一杯。有人认为一家大公司这样做显得太小气了，王永庆则认为这种做法“不是小气，是一种精神、一种警觉、一种良好的习惯。”

正因为王永庆懂得成功都是在艰苦的条件下努力拚搏得来的，因此在企业管理上实行“压力逼迫式”管理方法。他认为台塑公司的发展，完全是在压力的逼迫之下，靠自己的努力走出来的。他说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，而台塑企业可以不必这样辛苦的致力于谋求合理化经营，就能求得生存及发展的话，我们能否做到今天的PVC塑胶粉及其它二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。”

王永庆在美国有14个厂，他经常去美国巡视。他发现，虽然美国的尖端科技与电脑都领先世界各国，可是美国生产往往竞争不过日本。王永庆认为主要原因是美国企业经过几代的经营者之后，经营上已逐渐安逸，不再寻求创新。

王永庆认为，适度的压力可以激发一个人的潜能。他说：“付给一个人没有挑战性的工作，是在害他。我觉得人的潜能是无穷尽的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无从发挥，他的一生不就完了？”

为了贯彻台塑的压力管理，王永庆采取中央集权式的管理制度，设立了一个运筹帷幄的指挥中心——台塑总管理处总经理室。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。它的主要功能有二：其一，台塑企业各项管理制度之拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等；其二，对各分子企业之经营计划，协助拟订与审核，并做经营可行性分析。目前，这一指挥中心共200多位幕僚，他们真正成为王永庆的耳目。他们传达总经理的命令，贯彻他的指示，并严密的考核施行后的成效。

台塑的压力管理使集团内部每个事业单位的主管都感受到一股强大的压力。而王永庆则承受着最大的压力。这压力一方面是投资大众给他的，他说：“如果企业没有经营得上轨道，我今天到外面万一被车子一碰，或两架飞机一撞，死掉了。我死是没有关系，害了好多投资大众怎么办呢？人家辛辛苦苦把积下来的血本交给你，你一走掉，搞得不三不四，社会就混乱了。为了道义与责任，我不能不努力工作。”另一方面，台塑每进行一次新的投资，王永庆都要面对很大的压力。比如1980年台塑到美国投资设厂，前二、三年是非常艰苦的阶段，王永庆的压力非常大，但他咬紧牙关，使员工产生信心。一切才逐渐走上了轨道。

王永庆深知金钱的魔力。他对部属的要求几近苛求，但给他们的奖金也高得吓人，这一推一拉的管理方式，他做得恰到好处。因此，尽管许多人在台塑工作得很苦，他们却能苦中作乐，并以身为台塑人为荣。

由于台塑推行绩效奖金制度，使得工作绩效与员工的利害息息相关，这激发员工产生了切身感，他们像做自己的事一样为公司卖力，这样企业的效率和效益也就提高了。

加强员工切身感的重要性，王永庆得之于许多年前的一次亲身经历。那是一个星期天，王永庆到明志工专，看到3个工人在铺草皮，干得不紧不慢，相当懒散。他便走过去问他们一天可以挣多少钱。知道他们每天只挣60元后，又问他们这些钱够不够生活开支，工人们回答说不够，还需利用闲暇干点零工才能维持下去。王永庆问假如加一倍工资，他们能干多少活，工人们回答说三倍。于是王永庆当即决定每天付给他们120元，结果后来他们干了3～5倍的活。

从这件事上，王永庆深知金钱、切身感与工作效率的关系。他开始把这种增强切身感的办法逐步推广到电梯维修和长庚医院制作假牙的工序中去。台塑集团和长庚医院共有电梯69部，以前都是委托代理商修理，每年要花掉20万美元。但是由于代理商对电梯的工作原理和维修工序知之甚少，又加上不负责任，工作做得很差。王永庆决定收回维护工作，交给长庚医院工务部的一个由7人组成的维修小组去干。他让这个小组形成一个成本中心，每年仍付给维修费20万美元，其中医院工务部从中提取6万美元，而小组实收入为14万美元，平均每人2万美元。如果采用雇佣方式的话，小组每人只能拿到1万美元的工资。然而一旦实行成本中心，工资增加了一倍，工人们自然会把工作当成自己的事，去尽心尽力地把工作搞好。这样一来，公司每年可节省6万美元的开支，又使电梯维修工作完成得又快又好，同时工人们收入增加，他们也很满意，可谓一举三得。长庚医院原来有10个人担负制作假牙的工作，但总是完不成任务。王永庆也仿照电梯维修的例子设立了成本中心，结果现在1个人就可以将该项工作包下来，工作效率提高了十几倍。

之后，王永庆就发挥切身感在工作中的作用做了深入的研究，他的目标是将台塑集团的各家企业各组成一个大的成本中心，层层明确责任，彼此密切配合，共同提高生产效益。正如王永庆所言：“只有这样才能于员工于公司都有利，使员工及企业潜在的能力和才能淋漓尽致地发挥出来。”

台塑经营秘诀之二：适才适用。

王永庆深知企业的兴衰、事业的成败，关键就在人才。因此，他一旦发现了自己企业需要的人才，必定竭尽全力把这“千里马”请到台塑来。

很多企业家，也像王永庆一样求贤若渴，但是，他们却不知道充分利用这些求来的贤才，甚至自己企业里有很多人才而不知利用。而台塑却真正做到了适才适用。进入台塑的大学毕业生，王永庆先要把他们安排在艰苦的工作岗位上锻炼，他认为艰苦的环境最有利于一个人能力的发挥。经过一段时间之后，各人的才能都充分表现出来了，王永庆再各据所长，分配给他们最适当的工作，这就做到了适才适用。

王永庆不但善于网罗和使用人才，他还投资设立了明志工专，为台塑培养大批后继人才。自1963年创立以来，明志工专不但为台塑培养了不少干部人才，在其他企业服务的明志校友，也普遍受到企业界的好评。

对员工进行严格的训练也是台塑人才管理的重要方面。人才并不是天生的，而是靠企业自行培养出来的。在创业之初，台塑也采取挖墙角的方式从其他企业拉来一些高级人才，但大量的基层员工则通过有计划的训练自行培养。

台塑经营秘诀之三：追根究底。

每当有人问王永庆台塑的经营秘诀是什么，他总是回答：“追根究底，实事求是，点点滴滴求其合理化。”追根究底，不断追求合理化的精神，正是台塑经营成功的法宝。所谓“追根究底”，就是遇事一直追溯到河川的源头，这有点类似于日本企业界数十年行之有效的“源流方法”，也来自于中国“追根溯源”的古训。王永庆曾说：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。我们台塑就靠这一点吃饭。”

王永庆非常注重产品的“物美价廉”，而这正是靠追根究底式的成本分析和追求合理化所取得的。进行细致入微的成本分析是为了降低成本，只有这样产品才能价格低廉，但降低成本又必须建立在保持产品质量的基础之上。为此，王永庆突破了企业单位成本分析的常规，因为他认为这种分析方法不够准确，也不够深入，得出的结果与实际也往往存在一定差距。他的方法是，分析到各个影响成本因素的最根本处，即要实行他所独创的单元成本分析，把所有与此有关的事项全部列举出来加以观察，建立确实的标准成本，最后才能达到有效降低成本而又保持质量的目的。王永庆把此种单元分析法应用于他的化学船队，取得了显著效果，使运费降低了60%，一年以运20万吨货物计算，可节省1200万美元。

在管理上追求根本的基础工作，是最辛苦而又乏味的，而且也不受重视。但王永庆却把凡事追根究底，求根本逐细节的做法变成他事业成功的金科玉律。他说：“当前国内工业界若不能从根本着手，侈谈企管是没有用的。管理没有秘诀，但看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，台塑经营管理的理念是追根究底，止于至善。”

经营秘诀之四：创新求异。

王永庆自创业之初，就非常注重生产技术及经营管理方面的不断创新。只有创新，企业才会有发展，才不会老化、僵化。1954年，在创建台湾塑胶工业公司前夕，他就用120万美元从日本取得了生产聚乙烯化合物（PVC）的先进技术，保证了成立后的塑胶公司及早地投入生产。他创立明志工专也是为了培养更多掌握有专业知识的高级技术人员，从而为企业的发展，技术的改进培养了后备力量。

随着外在环境的变化，台塑在经营管理上也不断调整着自己的步伐。王永庆明白电脑化是企业追求合理化的必经过程，因此早在1967年，台塑就筹划使用电脑。1968年，台塑开始租用台糖IBM360—20型电脑处理资料；1976年开始局部帐务电脑化，将人工开立的传票输入电脑，编制税捐机关规定之帐簿及财务报表情形，一直延续到1981年。

管理的电脑化必须有完善的管理制度为基石。1968年台塑就成立了总管理处，着手各种管理制度的制订、推行、检核、改善等工作。到1981年，台塑的管理制度已经比较完善，实行电脑化的时机已经成熟了。因此，王永庆指示总管理处，开始规划“整体电脑化连线作业系统”事宜，从1982年开始，台塑进行软体程式的规划工作，把生产、人事、资材、营业、工程、财务等各种管理制度改为电脑语言。由于实行了电脑化管理，台塑的管理成效真正提高了。以南亚为例，1979年，会计人员159人，当时营业额为178亿元，到1985年，实行全面电脑化之后，营业额400亿元，人员却减少到90人。预计以后人数还要减少。

在台塑实现管理电脑化之后，王永庆还准备协助下游工厂实现电脑化。他常说的一句话是：“要跟上时代啊！”从这里我们可以感觉到王永庆强烈的创新意识。

正是因为有王永庆这样勇于竞争、不断改革创新的领导者，台塑集团才能几十年来一直迈着稳健的步子大步向前进。在未来的经济发展中，王永庆这位“经营之神”会不断创造出新的奇迹。

【管理之道】

王永庆的管理要诀是：压力管理，适才适用，追根究底，创新求异。