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§通过共同事物，让下属甘心听从

领导并不是依靠手中权力强行命令其他人工作。这虽然有时候也行得通，但效果一定不会理想。最理想的方式是让员工对你心悦诚服，心甘情愿为你卖命工作。

——“小王需要领导力”新浪微博

作为企业的管理者，你可以运用权力，但不能控制一切。

——“我的感悟人生”新浪博客

要做好中层领导的管理工作，必须树立威信。而树立威信的第一要义，就是要“严”。所谓严，就是中层领导对自己要严，凡事要从我做起；另一个就是对下属要严格要求，严肃认真，一丝不苟。

——万通银行吴洋培

心理学家经实验发现，人们的行为中存在一种“同调”，指当一个人周围的大部分人都做同一件事情的时候，这个人也会跟随他们去做这件事。这样的行为也被称为“同调行为”。

这个实验是这样的。

心理学家先雇用一些人，让他们在纽约的马路上集合在一起，同时往天上看，心理学家则负责观察路人的反应。结果发现，在这群实验者的影响下，往天上看的人越来越多。经过统计发现，如果五个以上的实验者这么做，周围能够迅速聚集起一大片人同时往天上看；如果有三个人，那么路过的人中至少有六成的人会往天上看。

有很多实验表明，一个人的态度、判断和兴趣，会由于他所处的小环境改变而有所改变，趋向于同这个小环境一致。对于那些没有主见的人，如果想让他同意我方意见，最好使用“群体战术”，使他在“同调行动”心理的影响下，最终与其小团体一致。

在心理学中最影响“同调行动”的因素是采取这类行动的人员数量。而在管理学中还有一个影响因素，那就是采取这类行动的人在人们小圈子里的影响力，影响力越大，人们越容易采取“同调行动”。

井植熏是日本著名家用电器制造公司—三洋电机株式会社的创始人之一。曾在松下幸之助创建的松下制作所工作，在这段工作期间，他逐渐成长为一名具有超凡经营管理才能的高管，并为松下的发展立下了汗马功劳。

1931年，井植熏被任命为松下电器制作所的主任。井植熏由于在第一工厂的出色表现而被任命为第八工厂的厂长。

第八工厂以收购干电池为主，工人的文化水平普遍很低，生产方式也非常落后。管理这样一个工厂对井植熏来说是一次非同寻常的考验，何况全厂没有一个他认识的人。

到厂的第一天，厂里的一帮黑脸大汉就给他来了一个下马威。这些人因为工厂劳动保护条件差，加上长期与制造电池的原材料黑铅和锰矿粉接触，又没有环保意识，所以人人都把脸熏得漆黑。他们根本不把白白净净的井植熏放在眼里，当面嘲笑他是个“白脸小和尚”。而井植熏对此毫不在意，他首先想到的是要把生产搞上去。

但由于工人对他有抵触情绪，所以井植熏的工作开展得很困难。这时他如果只以厂长的名义去发布命令，以势压人，很可能会激起更大的对抗，以致最后一败涂地。

于是他一方面向工人宣传流水线的诸多好处，一方面想尽办法化解大家在情绪方面的抵触。从小练就的喝酒的海量这次帮了他大忙。在工人们中间大家都认为能喝酒的男人是真正的汉子，而真正的汉子才值得大家尊敬。了解到这一情况后，井植熏厂长便开始常同工人一起喝酒，而且表现出很能喝的派头。

有一次他对在工人中颇有威信的几个人说：“今天咱们放开喝，谁最后一个醉，今后就要听谁的。”喝酒其实也有不少学问。刚刚干完一天活马上空着肚子喝酒，没几口准得醉倒。有些人也知道这个道理，就吃得饱饱的再上阵，但往往醉得更厉害。而井植熏却有自己的心得，那就是饮酒之前喝大量的水，酒精会随水分的排泄而加快排出体外的速度。

一个是有备而来，一个是仓促上阵，自然胜负立判。几个回合下来，工人们开始佩服这位新上任的厂长了。不干则已，干就干到底。不久，他又邀了5个最爱喝酒的工人一起比赛。结果又是他赢。

从此以后，这帮黑脸大汉个个都服了他。抵触情绪一消失，干劲自然就17高了，管理对路又上下齐心，生产很快搞了上去。

这件以酒服人的事连井植熏自己也津津乐道。自从降伏了那帮黑脸大汉后，井植熏的工作越干越顺利。

作为管理人员，部门中难免有一些不太听从管教的人员，对这类人员最好的办法，就是通过共同事物拉近与他的距离，然后再在这类事物上战胜他，我们的威信就自然树立起来了。同时，还可以给其他同事留下一种“上司连他那样的人都搞定了，真是了不起啊”的印象。

在一个部门里，总会有几个关键性的员工，这类员工尽管与其他员工没有职务上的特别之处，但是却往往能够赢得其他员工的支持，而我们只要让这些员工按照我们的要求去行事，在“同调行为”的影响下，我们就能够让部门的其他员工采取同样的行动，进而树立起我们的威信。

但是我们需要注意的是，威信能够产生有效结果的才是真正的威信，也就是说，员工听从我们的指令，愿意按照我们的指令去做，威信才算存在，一旦员工不愿意支持我们的指令，我们的威信也就**然无存了。换言之，我们的威信实际上是靠员工愿不愿意照我们说的去做来实现的，而不是像现在一些对员工吆五喝六的领导那样。如果员工不支持我们的指令，或者表面支持，心里并不乐意去做，那就说明我们的威信已经被否定了，长期下去，我们发布的指令对员工将不再能产生有力的效果。

在管理人员与员工的沟通过程中，能否成功树立威信就取决于员工对你说的话的反应。根据美国著名管理学家切斯特·巴纳德的观点，员工承认我们发布的任务的权威性有以下四个条件。

1。发布的指令要清晰明确，简单易懂，语言实在。有的管理者在发布工作指令时采用的语言非常空洞，员工无法正确地理解，而无法被理解的指令不具有威信。

2。发布的指令要符合公司的宗旨。有的管理人员发布指令没有经过深思熟虑，常常朝令夕改，或者一会儿变一次，一会儿又变一次，有时候甚至自相矛盾。对这样的指令，下属往往会阳奉阴违。

3。管理者的指令要符合员工的利益。如果指令会给员工带去利益上的损害，员工常常就会失去执行力，表面上答应，实际上并不愿意服从。若这种情况多次出现，下属就会采取回避的态度，例如假装生病、敷衍应付。

4。员工的体力和精神力能够完成发布的任务。有的管理人员在发布指令时，常常认为那些要求距离员工的能力差距并不大，认为员工只要努力一点点就能达到，但实际上员工自己可能并不这么认为。如果勉强员工去执行这样的任务，结果只能是被拒绝或被敷衍。