§关键三 模式复制构建高效能销售团队（第1页）
§关键三：模式复制——构建高效能销售团队
◎门店管理最大的成本——人员培训
现在很多门店的管理中，店长并不会下大力气去培训店员，除了客观条件上的一些限制，店长都要先衡量培训的成本是否能够收回来。一旦提到这个问题，店长们会有几种比较普遍的理由，但其实这是对于人员培训的一种错误认识。
一般的店长都会讲，自己不支付类似的时间成本，这也是可以理解的，店长的日常事务的确非常繁杂，每一天都像在作战一样。但是，忽视店员的培训会造成恶性循环：店员能力不足，店长便不敢授权，结果造成自己更加忙，店员却帮不上忙。许多人认为，培养店员在门店中属于重要但不紧急的事，因而往往将其忽略。所以，根本的解决之道是店长要彻底认识人员培训的重要性，并且依照其重要性，将其排列在门店的任务中并切实执行。
让店长最为头疼的是，人员培训的时候，员工无论如何都学不会。这一般有两种可能：一是员工不具备可栽培性，二是指导方法不对。前者应该在招聘时便被过滤掉，或是在门店中运用测评工具，提早评估出下属的潜在特质，以便择优培养。方法方面便是店长自己要加强锻炼了。
大部分店长担心“教了徒弟，饿死师父”，因此在传授技巧的时候，常常有“留一手”的习惯。这种传统的观念是建立在古代农业社会基础之上的，当时的社会信息极少、进步缓慢，只靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有保障。但在当今竞争激烈的市场环境下，单打独斗是不可能成功的，因此不尽快把员工培养好，可能店长的饭碗都不保。因为无法发挥门店的效能，门店绩效不好，店长将无法在门店长期立足。
“我担心为他人作嫁衣裳。”某美容店店长这样解释，现在人才流动频繁，有时辛苦培养出来的人才，最终成了对手门店的人才。虽然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此拒绝用人或是停止人员训练，否则会造成为了正确的理由做出错误的事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然，店长在做人员培训时必须考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度以及门店的留才策略，方能达到综合效果。
对于门店中的多数工作，店长的熟悉程度以及掌握程度都比员工好很多，许多店长缺乏耐心指导意识，或不放心交给店员去做，结果事必躬亲，搞得自己很累。一个人必定力量有限，没有办法将所有的事都顾及到，员工无法得到培养，缺乏参与感，就无法感受到门店对其的信赖。此时店长可以先就次要任务，或是员工已经可以承担的任务逐步指导，最终完成任务的转移。
人员培训对于门店而言是相当重要的，当然盲目的人员培训是不可取的。店长在进行人员培训时，要有明确的目标。
门店员工都有自己的岗位，承担着一定的职责，因此对员工来讲，提高职业道德就十分重要了。店长在进行人员培训时，应着重提高他们的职业道德素质，要求他们忠于职守，热爱本职工作。
店长在人员培训中的一个重要目标就是提高员工的专业水平。培训不仅要使员工掌握其职务所需的专业技术，还要使他的专业技术水平得到提高，并掌握其他相关的一些技术。不同的职务和岗位，需要不同的知识和技能，培训要有针对性地进行，使不同岗位的员工的专业水平经过培训得到提高。
工作基本能力和在工作中处理问题的能力是工作能力的两种类型。工作基本能力是指员工从事工作所需的知识、技能和心理，而工作中处理问题的能力包括理解判断能力、创造开发能力、交际调节能力和组织领导能力。在员工具体的工作过程中，员工在工作中完成任务的数量和质量，以及在工作中的态度，如纪律性、协同性、积极性和责任感等，都是工作能力的具体体现。
门店人员培训的目的就是提高员工的工作能力，使之在工作岗位上充分发挥自己的潜能。如果培训后员工的工作能力确实得到了提高，那么培训的效果就比较理想。
员工培训对门店发展的意义已经被越来越多的门店所认识。1996年1月美国《管理新闻简报》发表的一项调查表明：68%的管理者认为，由于员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力；53%的管理者认为，员工培训明显降低了企业支出。由此可以看出员工培训对企业的意义。
培训可使新员工适应新环境，掌握操作技能；可使老员工不断补充新知识，掌握新技能，适应工作的需要。员工素质整体水平可在培训的基础上不断提高，这种素质的提高所产生的效果将会在门店的各个方面体现出来，从而增强门店的竞争力。
经过培训，员工了解了自己的工作与其他工作环节的联系及其重要的作用，就会主动按时上班，增强工作的自觉性和责任感；门店管理工作的重点可以从令人厌烦的纠正错误，转移到相对愉快的计划工作和对员工的鼓励工作上去。此外，培训对门店和员工个人都是有极大好处的。
培训对员工具有极大的激励作用，当员工通过门店的职业培训感受到自己的价值和组织的重用时，就会对工作满怀**，对自己充满信心，从这个角度来看，培训本身就是一种重要的激励方式。现在的门店不仅提供大量的培训，同时也支持员工个人进行适合自己职业道路的或自己需要的培训，即便这些培训并不在门店的计划之内，或不太符合门店的既定目标。
培训可以使员工自身得到发展，因为每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不能满足，员工就会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工尤其是优秀员工流失。对一般员工来说，每个人也都希望在门店中有成长或晋升的机会，这就需要不断学习，而这些都要通过有效的培训才可以获得。
◎优秀是选择和教育的结果
日常工作中，我们所见到的店长大都像上满了发条一样，没有停下来的时候，除了职责所在的事，其他的小事也扛在肩上，整天疲惫不堪。有的店长抱怨说，都是因为优秀的员工太少，什么事情都做不到位，只能自己亲力亲为，很是无奈。其实，优秀的员工是选择和教育出来的，把好聘用和培训两大关，就不愁没有优秀的人才可用。
招聘是所有管理工作的核心和起点，选错人才不但浪费招聘成本和薪水，还要支付离职费用，影响工作的正常进行。如果要重新招聘，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。但如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早提升工作业绩。另外，在为岗位配备人才时，面对一个陌生的人员，仅仅依据他的简历难以相信和判断其是否有胜任工作的能力，况且门店还可能要在具有相似条件的人群中选择最适当的人员，这就要求门店在招聘过程中不仅要按照一定的程序进行，而且要借助科学的选择方法。
在招聘过程中，招聘人员要注意吸引更多的应聘者。为了保证所招聘员工的质量，门店需要从实际招收人数出发，确定最低应聘人员数量。在门店的实际招聘过程中，我们可以借助一种叫“应聘人员筛选金字塔”的图形，粗略计算需要应聘的大概人数。
例如门店确定下一年招聘30名员工，根据经验，他们知道通过面试、选择，最后应聘者的筛选率为2∶1，即接到录用通知的，有一半可以被录用。参加面试的应聘者与最后通过面试的应聘者的比率是3∶2，而被通知参加面试的应聘者与实际参加面试的应聘者的比率为4∶3，其与应聘者总数的比率为6∶1。通过这些比率的推算，该门店必须有720人应聘，才能挑选出120名条件适合的应聘者参加面试，而实际参加面试的人数为90人左右，从中再挑选出60人，最后在60人中，有一半的人被录用。
在招聘之初，门店可以选用不同的策略以确定工作申请资格。一种是高门槛策略，先把应聘资格设定得比较高，于是符合要求的应聘者就比较少，然后你可以花费比较多的时间和金钱仔细挑选最好的员工。这样可以挑到最为得力的干将。另一种是低门槛策略，把应聘资格设定得比较低，于是符合要求的应聘者就比较多，这时门店就有比较充足的选择余地，招聘的成本也会较低。这种情况主要适用于技术含量不高的一般员工的招聘。
招聘中对于人员的选择，应当不仅是指接受来门店应聘的人。事实上，很多门店为了降低人力成本，往往临时找一些人来填补空缺，这些人没有受过系统的培训，是导致员工业务能力不高的一个原因。
要恰当地选择销售人员，门店必须确定选择标准。门店寻求的是流动性不大、缺勤少、销售能力强的工作人员。所以要对申请人的综合条件系统地考量，然后从中挑选适合的人员。
在人员挑选中，对申请人的性别、年龄的考虑是相当重要的。不同的行业，对招聘人员的性别、年龄的要求是不相同的。门店应根据本身的业务经营需要，对应聘人员进行筛选。
性格也反映了一个人的潜在能力。多数门店倾向于选用那些开朗、自信、待人友好，又比较稳健、精力充沛的人作为销售人员。这些个人的品质，可以通过招聘者与申请人的个别交谈，或有关个人个性的记载材料来了解。
作为一个销售人员，经验的积累是影响个人业务能力的重要因素。当然，这也不是绝对的。众多谋求销售工作的年轻人，他们在此以前是没有任何重要的经历的。对这些申请人，可以根据他们个人的特点，以及显露出来的雄心、干劲和职业道德做出评价。
门店销售的许多产品以及提供的服务在技术上是比较复杂的，比如家用电器、按摩服务、美容服务，等等。员工具有一定的文化水平，能快速掌握服务的技巧、产品的技术知识，这样面对顾客技术方面的询问和要求才能游刃有余。
经过对应聘者几轮的测试选拔之后，接下来就是对基本合格的人选进行最后的录用了。
通常来说，录用决定应该遵循以下几个基本原则：
1。机会均等
凡是符合录用条件的人员，不能因为其民族、个人身份、性别、信仰、婚姻状况等原因而在录用上予以歧视，或让其享受特权。
2。动力第一
应聘者对待这份工作是否保有热情，是决策时应注重的一个基本点。研究表明，个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因素。如果两个人的能力基本相同，积极性却大不相同，那么，最终的工作绩效会因工作积极性的不同而不同。
3。能力优先
工作经验和工作绩效是门店招聘时非常重视的条件，也就是说，在其他条件相同或相似时，工作能力优先。