§一把能人推上去（第2页）

松下公司的代理店发生过这样一件事。

该店的社长是一位非常热心的生意人，公司起先只是小规模的，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟着增加到一百多人。

可是从那时开始，不知怎么搞的，销售额竟不再增长。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有松懈，所以确实令人费解。

该社长为此忧心忡忡，最后归纳出如下的结论：“我竭尽全力地奋斗，也无法获得好成绩，原因是不是公司过度膨胀呢？员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才得以伸展。然而现在人数增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易让每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到100%的效果，这可能就是最大的原因。”

因此，虽然需要极大的勇气，他还是想趁机把公司分成两家。于是前来找松下商量，询求意见。

本来公司对该代理店的近况已有些担忧，但觉得该社长说得也有道理，因此松下说：“你的主意很好，我们完全赞成你的想法。请放手去做吧，我们会尽量支援你。”

幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才，所以就顺利组织成一家30人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司。该社长除参与重大问题的协商外，就全心全意去经营他原来的公司。

结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的两倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司的销售额正好是完全多出来的。这成果确实令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到10人、20人，就有人无法经营下去。有人增加到50人还不成问题，但也有人增加到500人、甚至1000人都还绰绰有余。

这位社长的能力大约是以100人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。

这是非常重要的。如果这位社长不考虑这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉了。事实上，这种“小”时出色，“大”未必佳的例子，可说是屡见不鲜。

经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升为股长，就无法让部下充分尽职，自己的工作表现也不怎么好。或当科长时，是一位很了不起的科长，但一升处长就乏善可陈了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。

升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，十分不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于培养这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。

只有五分能力的人要从事需要七分能力的工作就会失败。但如果有十分能力的人只从事需要七分能力的工作，即使不会失败，也未免太浪费、太可惜了。具有十分能力的人也应对此有正确的认识，至少也要从事需要九分能力的工作才对，不然对自己、对社会都是一种损失。

领导者若都能经常检讨评估部下的能力，让他们从事适合自己的工作，就会减少许多不满与牢骚，推进工作也会得心应手。

让能人经受“高难度”考验

能人也要在压力下才能成长。管理者要有意识地向能人压压担子，不让其放任自流。这既是检验能人水平，考验其能否胜任重要工作的好办法，也能迅速地提高他的素质。

在长实公司的高级管理层的少壮派中，有一名叫周年茂的青年才俊。周年茂是长江实业公司元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长江实业公司的未来专业人才培养，并把他和其父一道送到英国专修法律。

当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实集团的公司代言人。

1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，这期间，李嘉诚就有意识地把一些重要的工作交付给他，让他去完成，而他每次面对难度较大的工作，也总是不负所望，一次次出色地完成任务。1985年，周年茂30岁的时候，与他父亲周千和一道升为董事副总经理。

在许多人眼里，周年茂是因为与李嘉诚的特殊关系，才得以迅速升职的。其实不然，李嘉诚确实念旧，但最主要的一点还是因为周年茂从一进公司就接受到了各种压力的考验，因而具备了较高的能力，其各方面的素质经受住了一次次的考验。说到底，就是他有足够的能力担此重任。

周年茂走马上任后，就接到了难度更大的工作考验，这一次，是让他承担他以前从未接触过的长实系的地产业，负责具体策划工作。这一次，他同样不负重望，落实了条果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅村的发展规划，顺利实现了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚又将更大的重任托付于他。

压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实工作，得到了公司上下的一致好评。

长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔却不常见了，只有资金项目庞大时，大家才会见得到李嘉诚的面容。周年茂看起来很年轻，却颇有大将风度，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进则进，当退则退，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。

与长江实业公司相比，日立公司也有自己独到的选拔历练人才的办法。

日立自创立以来，奉行“成事在人”的经营哲学，对建立开发人才、培养后继者的体制极为重视。日立公司的总经理吉山博吉就说过：“我认为组织就是由人组成的，建立好的组织，没有优秀的人才是不行的，培养人是最重要的，而培养人就必须对重点人员施加压力，让他承担责任，在实践中发现并提拔能人。”

为了谋求公司的发展，并在国内外激烈的竞争中取胜，日立公司始终把历练人才放在各项工作的首位，从日立公司的领导层看，几乎都是既有实践经验又有技术专长和精通业务的公关家。公司规定，就是大学毕业技术出身的人员，在被提拔前，也必须以经营者的身份在实践中锻炼提高，不经过历练的人员是不能提拔的。正是在这样的提拔使用人才的机制下，日立公司才培养出了一大批具有高超能力的员工队伍。

他山之石，可以攻玉。这些成功的经验给企业提拔使用人才提供了可以借鉴的成功典范。管理者在提拔使用能人时，也要像他们那样，适当地给重点人员“吃点偏食”，让他们接受一些“高难动作”的考验，这样做就可以发现谁是真正的人才，谁是不可以提拔使用的平常人。而且通过这种方式提拔出来的人才，也让大家心服口服，进而能够更充分地调动起大家的积极性和创造性，促进公司的迅猛发展。

用好另类的“能人”

在很多企业中，都有所谓的“刺儿头”，这些人狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，但企业的很多事情偏偏离开他们还不行，这些“刺儿头”可谓是另类的能人。

怎样处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。

通常情况下，这些“刺儿头”的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为管理者平添了许多麻烦。

这些“刺儿头”员工在工作中常常有意无意地向管理者和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，用常规的方法无法处理的这类难题，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像管理者身上的“肿瘤”一样，时常担心一旦处理不好会恶化，但真的割掉，又可能会有生命危险，实在是为难。

还有些“刺儿头”往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感更进一步的凸现。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负，以及野心勃勃。他们不屑于和同事们交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，可能会因此造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

这些“厉害”的员工，都令管理者十分的头痛。怎样处理这些“厉害”的员工呢？如果将这些员工全部炒鱿鱼，以保持组织的纯洁度，而到最后可能形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。

毛泽东曾说过：“团结一切可以团结的力量”！把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为管理者，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩答道：“不知道。您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你是在农村长大的吧？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。’”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。

在实际工作中，我们应该学习林肯，把那些像蔡思先生一样“另类”又有强大能力或特殊资源的能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。