§一把能人推上去（第1页）

§一、把“能人”推上去

美国著名的管理学家万斯说过：“煤在地底埋上10000年仍旧是煤，而人的资源如不被利用，就退化变质了。这种人才资源退化变质的特性，决定了人才的选拔启用必须讲究时效。”因此，企业的管理者若发现“能人”，就要充分发挥他们的才干。

学历和资历不等同于能力

在很多管理者的眼中，人才的标准无非有二：一是学历，二是资历。似乎两者所代表的就是能力。

诚然，企业管理者在选择录用人才时，把学历作为一个条件是应当的，而且也是必要的。但是，如果不从实际出发，竞相制定一些高学历的规定，对学历的要求十分苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则绝对选拔不出真正优秀的人才。

其实学历并不代表一个人真正的知识水平和实际才能，它只表示一个人可能达到的某种知识程度，可能向社会提供的劳动质量和数量，仅是对其才学程度和能力大小作出预测的一种根据。所以说有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。无数事实说明，在没有较高学历、没有大学文凭的人中也同样存在着不少才华横溢、能力卓绝的人才，这些优秀人才的才华和能力是很多高学历者所不具备的。

世界知名的文化名人陈寅恪先生、梁宗岱教授、王国维先生以及鲁迅先生等都是一些有实才而学历却不高的优秀人才。他们学历不高，但是却凭着自己的真才实学为世界文化做出了突出的贡献，在世界文化史上留下了光辉的一页。

鲁迅先生的经历很多人都知道，他以“医专”学历，后来在北师大、厦门大学、中山大学等高校担任教授之职。他后来的文学成就与这些教职应当有所联系。学校营造的学术氛围使他的学术研究有了突破性进展，给他奠定了深厚的、非同一般的基础。今天人们读鲁迅杂文，常惊叹其犀利，而杂文写到耐读、耐时光打磨，绝非随随便便看到报纸上发的一段论文可及。

所以企业管理者不能以文凭取人，推行学历主义。以文凭取人，论资排辈实际上就是重资格不重才干，重学历不重能力，重名不重实的用人路线。日本管理学家占部都美说：“注意学历，只看毕业时间早晚的形式主义人事工作方法最省事，不需花费过多精力，但永远无法掌握正确识人用人的方法。企业管理者在识人用人时就应当不唯学历、注重真才实干。”

用人不能论资排辈，但现代企业中却有不少人认为，“姜是老的辣”，“老将出马，一个顶俩”。论资排辈是社会生产力低下时代的产物，是一种习惯势力，它的出现和发展有着复杂的社会背景和深刻的历史根源。

在现代社会中，仍有许多企业管理者受着论资排辈观念的影响，这些管理者在识人用人的过程中往往只重视人的名分、资历、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把徒有其表的资格和辈分看得很重要，而把人的实实在在的业绩看得一文不值。论资排辈的管理思想带有严重的保守性和封闭性，突出的表现就是瞧不起年轻人，压制后起之秀，排斥无名之辈。

一些企业管理者总是瞧不起年轻人，这是一种形而上学的思想方法。他们看不到年轻人身上那种十分可贵的开拓精神，看不到他们对新鲜事物的敏感和接受能力，也看不到他们显示出来的优异才能，只看到他们的幼稚和不成熟。这种陈腐的用人方法，无疑会压制人们的才华和创造能力，压抑和埋没大批的优秀人才，给事业造成重大损失。管理者应当破除论资排辈的用人观念，识人用人应当以才干为重。

一个人的生命毕竟是有限的，年轻的时候正是干事业的大好时光。世界上许多有所作为、有所创造的杰出人物，都是在意气风发的青年时期崭露头角的。正所谓“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”，管理者应当具有这种大胆启用年轻人才的胆识和魄力。

大胆启用年轻人，可以使管理者获得更多更好的优秀青年人才，这些优秀人才对于管理者来说将是一笔财富。如果企业管理者能破除论资排辈的用人观念，那么企业就会获得一批更具朝气和活力的人才，这些人才会大大丰富企业内部的人力资源，为企业的人力资源灌注一批新鲜的血液，这些优秀人才的创造力和挑战力将大大提高整个企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

主动寻觅“能人”

管理者要想有一批“能人”为己所用，首先就要选拔出真正的人才来。选拔人才应该有一种刻不容缓的紧迫感，通过及时的发现、选拔和启用，把这些人才及时地发掘上来，充分发挥他们应发挥的作用。

社会上的人才有显人才和潜人才之分，显人才是指已为社会承认的人才，而潜人才则是指那些尚未被社会承认的人才。人才未名，这是潜人才的主要特征。未名的潜人才很容易被社会忽视，容易遭受环境的压抑和埋没而走向夭折。法国青年伽罗华首先提出“群论”，只因他是未名的小字辈，法国科学院的数学权威们对他不屑一顾，论文曾两次被丢失，直到他死后14年论文才得以发表，人们才发现他是一位早逝的数学天才。

当然，在中外人才史上，慧眼如烛、发现人才于未名之时的人物也有不少。鲁迅举荐青年作家萧红、萧军、柔石和叶紫等人时，正是他们处于无名之辈的时候。

人才的成长不是一帆风顺的，他们的人生道路常常是曲折的。由于社会的动**、事业的挫折、家庭的不幸和个人的遭遇，往往有些人才会处于困难的逆境中。尽管逆境有磨砺和锻炼人的意志的作用，逆境被人们说成是“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，但是身处逆境，不得不以意志与之抗争，而且即使取得“剑锋”和“花香”的结果，也是付出了惨重的代价。所以，与其让人才在逆境中磨，不如给人才创造良好的环境，使他们早成才，早发展，早为社会作贡献。对于已经身处逆境，正是落难之际的人才，更要以一种抢救人才的紧迫姿态，及时地把他们从困境中解放出来，放到有利于他们成长和发展的良好环境中去。

小人物被大人物盖住，学生被先生盖住，不出名的被大名鼎鼎的权威盖住的社会现象经常出现，原因是复杂的。有的是一项新的发明创造需要经受时间考验，要由社会对它审视一番之后才能决定是否承认它，这是新生事物本身成长的必经过程。但有的是由于不良社会意识的因素所造成的；人们的保守思想、传统观念、习惯势力和嫉妒心理等等，这也是造成盖住人才的重要原因。管理者选拔人才要摆脱这些埋没压抑人才的不良社会意识影响，尽量避免出现使人才被盖住的现象，同时，也要善于识别和发现那些被盖住的人才，及时地帮助他们从被盖的处境中走出来，让社会早日承认他们的价值。

对“能人”要充分信任

中国有句俗话说：“疑人不用，用人不疑”。管理者对具有良好品德的能人，最简单最重要的用人技巧就是信任和大胆地委派工作。

企业文化中最重要的内容之一就是对人要充分信任。“疑人不用，用人不疑”正是这个道理。一些企业不但没有建立起“以人为本”的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争。企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可或缺的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。

在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共同合作的准则，员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本就难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。

有关社会资本的著名国际案例是美国某公司的兴衰史。公司失败的最重要原因，并不是因为缺乏资金和人力资源。1984年该公司的营业额高达33亿美元，拥有48万名员工，可谓实力雄厚。之所以失败，主要是因为其缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部员工的社会基础。受中国传统文化的影响，公司总裁本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国职业经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，公司业绩因此一败涂地，到了不可收拾的地步。

日本松下的一位总裁曾说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属员工全力以赴。”用人固然有技巧，但最重要的就是要疑人不用，用人不疑。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反的，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也不会全力以赴了。

管理者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时总会存着许多疑虑，譬如“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得起来吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会变得疑虑丛生。相反，以坦诚的态度面对员工，就会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。

现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的差异，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果有信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为缺乏信任的人际关系增添许多光明与和谐的成分。

管理者对所用之人的充分信任，换回的自然是对方的忠诚和尽职。

用高薪请“能人”

“能人”自然有“能人”的价值，特别是那种已有一定名声的“能人”，身价自然不菲。管理者要想这些“能人”为己所用，就得舍得付高薪。

森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视“能人”。

森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但他还是下了决心聘用他。

聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。

蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。

一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。

把握好时机和分寸

每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者研究提出了人的能力饱和曲线问题。身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来。为他们提供新的用武之地，对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。如果我们在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那就糟了。只要我们在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批的优秀人才。当然，提拔和重用下属也要适可而止，千万不要超出一定的限度。