§二科学地发挥每个人的作用（第2页）
注重团队的作用
单打独斗个人英雄主义的时代早已过去。今日，时代已迈入合作就是力量，讲究团队默契的新纪元。一个公司，一个企业就是一个团队，这个团队能否在市场竞争中屹立不倒，团队成员间的分工协作是否能发挥出巨大的能量起着至关重要的作用。所以，管理者用人必须考虑团队整体的需求。
团队作为群体的一种形式，必然具备群体的各项特征。群体动力学说可以说是建立高效工作团队的理论基础。群体动力学认为群体的行为不等于群体中各个成员个人行为的简单的算术和，群体与个人的关系是总体大于部分之和，即群体绩效大于各个成员的绩效之和，因为群体的行为包含有集体的行为，能够产生一种新的行为形态。
创造和维持一个高效的团队对管理者来说是一项挑战性的任务。毫无疑问，群体的首要任务是完成工作计划，但是团队在建设过程中，还有一个极其重要的目标：培养团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神。日本企业十分重视团队精神的培养，他们要求每个团队成员都具有那一团队所特有的精神。日本企业重视团队精神，培育员工和团队成员对公司的忠诚，对工作团队要具有归属感、一体感和团结感等，这也是日本企业在管理和生产上取得重大突破的十分重要的方面。所以团队精神是一种团结协作、奋发向上的精神，是齐心协力，共同完成团队任务的必不可少的精神。
培养良好的团队精神有一个因素必须要考虑：那就是团队内成员的感受。团队内的每个成员都有不同的教育背景，不同的为人处世的方法，根据斯·艾康（S。All）等人的研究发现，团队成员的各种感受中，“信任”、“开放”、“自由”、“协调”四种感受，会对团队运作产生重要影响，这四种感受，犹如润滑剂，能有效提高成员的工作绩效。
团队成员之间的信任，有助于去除不必要的怀疑，拉近成员间的距离，减少因猜忌而造成的勾心斗角。沃斯尔是某个广告公司的创意总监，自从他担任这个职位以来三个月的时间，他一直怀疑他手下的资深创意员丹顿在和他对着干，在想办法排挤他，于是沃斯尔看丹顿是越来越不顺眼，一有机会便攻击丹顿，弄得整个部门气氛十分紧张，工作效率低下，一直拿不出什么好的作品来。
开放的意思是使团体的成员听得进他人的声音，愿意走出固执己见的樊笼，能够认真听取其他成员的意见。最重要的是，开放的态度可以避免尚未深入了解情况，即站在本位的立场善意批评。汤姆森小姐平日主见甚强，看很多事情都不顺眼，若同事提出一些建议或构想，她总是不加细想便加以否决。久而久之，便没有人愿意与她亲近或讨论问题。一个团体如果类似汤姆森小姐的成员居于多数，想要产生理想的成效往往很难。
自由的感受是指一个团体中的成员享有顺利自我成长的空间，与团体一起进步。来自团体的约束或者是压抑与成员的自由感受成反比。很多讲求现代化管理的团体，为成员设定目标，但尽量避免干涉他们的执行过程，以使其发挥最大的潜力。
工作上的合作关系，如果没有协调，通常无法形成，即使形成也难以持久。协调并非退让，而是从分歧中找出大家都能接受的平衡点，并基于平稳点逐渐酝酿达成共识。
关注企业中的团队建设
某公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其他部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。
两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。不过相信这种情况比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起码的礼貌的。但无论是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。
出现三个或三个以上部门人员同桌的情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。
在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们一定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都与其他的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但是最终他们能够意识到团队的最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整合，用一种打破传统的方法完成任务。相比之下，哪个更好呢？
管理者仔细观察可以发现，当有新人加入该公司时，他可能会不小心坐错了他人的座位，这时可能有人会提醒他。如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可以说明，原主人是一个循规蹈矩的人，一个很认真的人。这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管公司各类机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作，因为他不具备包容心。如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位，那么可以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力，每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代的。
但在提醒之后，也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位，然后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其中的一员。可以看出，这是一个活力十足的团队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里。这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整个团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险。在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。
新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时他又发现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问，而是选择一个人就餐。此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成了一个新的团队，这个新团队的成员由于都曾经受到冷落，所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题。
他们也许会采取与其他团队合作的方式，与其他团队组成伙伴关系，但他们有很大可能不会与曾经拒绝过他们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队。这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。仅仅就进餐而言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思考了。
团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是管理者需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。
打造高绩效的团队
管理者的使命就是将整个企业打造成一支高绩效的团队。
管理者既是团队的成员，又是团队的领导者，无论是在组织内部的工作团体、合作伙伴，还是组织间的协作团体，管理者都需要很强的管理团队的技能。事实上，当人们为一个共同目标协同工作时，其业绩和效率都会有很大程度的提高。为了发挥团队的这种聚合作用，作为团队的领导者，就必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，运用各种激励措施来激发团队成员的创新性，提高其对团队工作的投入度。只有这样，才能使团队成为具有锐意进取、敢于创新、积极协作等特点的高效工作团体，才能为管理者的成功管理奠定基础。
首先，需要不同能力的成员
一个团队要想有效运作，需要三种不同技能类型的人。
a。具有技术专长的成员。
b。具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。
c。若干善于聆听、反馈、解决冲突及具有处理人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
常见的九种团队角色：
①创造者——革新者：产生创新思想；
②探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；
③评价者——开发者：分析决策方案；