§二培训同样是投资（第3页）

⑩利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各不同部门的工作领域。

以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的养成，需要一段很长的时间。他们必须在每一种不同的工作领域里待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后，才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。

人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们，或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增加，这些人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。

要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商场上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的训练工作，那是绝对不会成功的。

确立长期的人才培养计划

一家公司当然要以盈利为主要目标，但要保持持续的盈利，就必须有与之相应的人才去支撑。管理者具有“有人才始有事业”的理念，才会使企业获得长远的发展。在这一点上，日本的松下公司可称典范。

由于对人才培育的重视，松下公司的进修会、研习会彼伏此起、层出不穷。百忙之中的松下幸之助也总是挤时间参加这样的活动。松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针不仅适用于松下，对别的公司也是有启迪意义的。

（1）培养人才的目的和目标

贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。

松下电器公司在职训练的5个目标是：

①把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；

②把员工培养成为“内省思考的人”；

③让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；

④员工的培养必须是长期性的；

⑤向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统合机制。

（2）实施方针

①通过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，以工作岗位的实践教育为主体。

②根据长期计划连续实施，不能有头无尾。

（3）工作组织

①工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。

②各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。

③各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。

④在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划和实施。

（4）具体方法

①自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。

②上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。

③集体研修。

④实习。根据不同需要，有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。

⑤通过人事制度进行教育，即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，从而引导出潜在的能力。

（5）松下育才的七把钥匙

①强烈地感到人才培育的重要性。可以毫不夸张地说，世界上的任何一个经营管理者，对培育人才重要性的体认，都没有松下那样强烈。松下在1943年7月号的工会杂志《号一会志》上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。各行各业的兴衰就是最好的例证。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故。”认识如此，松下还不懈地身体力行。因此，又可以说，世界上的任何一个经营管理者，都比不上松下那样不断地、热切地教导员工。