§三保住企业重要的员工（第2页）
“当然了解，尤其是对他的能力。在请他来之前，我是非常慎重的，我请专业猎头公司对他进行了全面的能力测试，测试结果令我非常满意。”费拉尔说，他还详细列举了杰西具备的各种能力，并举出了杰西以前工作中的很多成功案例来佐证。
“你了解他的内心需求吗？”待费拉尔说完以后，我问他。
“需求？我觉得他内心需求的无非是薪水，而我给他足够高的薪水啊！”费拉尔皱起了眉头不解地说。
“给他很高的薪水，是留住他的一种手段，很多国家对政府公务员采取‘高薪养廉’，就是例子之一。但是，高薪水并不是留住员工的唯一手段，”我说，“作为一名高层主管，杰西所需要的，绝不仅仅是薪水，单靠薪水，是难以留住他的。”
那之后，我单独和杰西进行了一次深入的沟通。
我发现，杰西是一个勇于接受挑战的人，工作的难度越大，越能激起他奋斗的欲望，他随时都有一种准备冲锋陷阵的冲动。应该说，这样的人才是企业的宝贵财富。“在进入公司之初，我满怀**，决心干一番大事业，可后来，我发现一切都不是我想象的那样，越来越觉得没劲，对公司也渐渐失去了认同，对自己的工作失去了认同。”杰西对我说。
我要找到问题所在，就必须诱导杰西说出内心真实的想法。第一次，我没有成功，因为我还没有建立起他对我的信任。
第二次沟通是在一周之后了。在沟通之前，我已多次接触他，让他了解我是一个值得信任的人。
杰西终于说出了心里的想法。他说：“我希望有一个能够放开手脚大干一场的工作环境，而不喜欢太多的束缚。”
原来，杰西的上司费拉尔先生有两个致命的弱点：一是对所用之人难以放心，害怕能人挖公司的墙脚；二是喜欢亲力亲为，经常越级指挥。在很多事情上，使杰西感觉自己形同虚设。
杰西最需要的，是“自我实现的需求”，如果能够以业绩来证明自己，就是他人生最大的快乐。
找到问题之后，我把费拉尔和杰西请到一起，共同分析公司授权和指挥系统方面的问题，明确了作为董事长兼总裁的费拉尔的职权范围和作为副总裁的杰西的职权范围，共同制定了公司的授权制度，以及组织指挥原则。
就这样，杰西留了下来。
通过我、费拉尔和杰西的共同努力，情形发生了很大的变化。2003年初，在费城为一家银行做咨询期间，我接到了费拉尔先生打来的电话：“杰西几乎是变了一个人，他做出了很多成绩，而且，我和他已经成了不可分离的亲密战友了！他打算和我一起将企业搞大再搞大。”
事实上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。金钱往往是一种无效的激励因素，尤其当员工还有其他问题的时候，反而是那些看起来不惹人注意的小问题才是激励员工的关键。
其实，一个员工能否完成工作任务并不代表他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
有位负责销售工作的部门领导，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干，但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的领导。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心想到电视制作部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去接电视制作。
经过商议之后，总裁让他同时兼做这两项工作。他确实才华横溢，两份工作都做得很出色。
这样一来，不仅满足了他对兴趣的追求，又为公司留住了人才。总裁的这一选择，是明智之举。
另外，与领导关系并不融洽常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导关系不融洽的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在管理者。如果他能在管理过程中，显出自己的宽容大度，不摆架子，那么下属已经与你建立了亲密的友好关系，而人是感情动物，他怎么可能离开这个企业呢？
员工的跳槽，不是离开了公司，而是离开了管理者。因此，一些细心而远见的管理者，把员工满意度看作员工工作态度的“晴雨表”，通过定期或不定期的了解，去发现企业组织管理中的一些小问题并加以改善，以此来留住员工。
解决员工的不满
英特尔在IT业的地位，就像众所周知的那则广告——“给电脑一颗奔腾的芯”。它作为一家主流CPU提供商，在IT业内的位置不可替代。那么，像英特尔这样一家举世闻名的国际化技术研究与开发公司，在稳定人才方面必然会有一套独到的方法。
有一段时间，英特尔总裁安迪·格罗夫发现，英特尔人员离职现象超过正常比例，在更深入了解后，令他惊讶的是：在离职的工程师中，华人占很高的比例。于是，在英特尔的一次私下的聚会里，格罗夫对华裔副总裁虞有澄说：“你们接受相同的文化，又同为华人。也许你可以帮忙解决这问题。”
于是虞有澄和另几位华裔经理人，比如王纪梁、马光显、刘晓明、雷民远、陈志宽等，一起来讨论这个格罗夫留下的问题。他们决定第一步先分头拜访一些仍在职的华裔工程师以及一些离职的人以了解事情的真相。
有些人向他们抱怨：“我们由于受到英语沟通能力的限制，结果卖力认真地工作却未获得应有的认同。”也有些人抱怨道：“英特尔这种开放、直接、有时甚至允许冲突对立的企业文化，似乎和传统中国文化大异其趣，因此很难适应。”
最终问题集中在了文化观念差异上，为了探讨英特尔企业文化和东方文化之间的差异，他们首先特意举办了一个小型研讨会，并建议同仁们如何来克服这种差异及其带来的抱怨，以及抱怨所带来的非正常的离职率。为了达到互动的效果。参加人数不能太多，大约二十个人，而且邀请三位华裔经理现身说法，与大家分享在沟通问题与生涯规划上的经验。这个小型的聚会办得很成功，格罗夫下一步决定扩大它。
1983年春天，英特尔公司高级职员们在一家中国餐馆试办这种“研讨会”。许多英特尔华裔员工在平日工作百忙之余，特别为此次课程贡献他们的时间与精力，花了许多时间准备资料。在研讨会中提供他们的建议。
起先由于是第一次主办，不知道会出现什么情况，大家都心存观望。但过了20分钟，开始比较英特尔文化和中国文化的冲突时，全场气氛立即活跃起来，大家你一言我一语地争相发表意见：“噢，原来你也这样想的，我以为只有我是……”过去一直压抑着的心情顿时获得解放。
三位演讲者都是第一次公开自己的工作经验，有点像“个案研讨”。演讲者将自己的亲身经历与他人共享，其他的人也很踊跃，现场气氛相当热烈，大家讨论了许久。在最后的晚餐时间里，大家已经像老朋友般地闲话家常，甚至互开玩笑，一致认为这次的“文化实验”办得十分成功！学员们希望公司举办一些训练课程，来协助他们提升英语表达与写作技巧，也有人希望与公司华裔老员工们保持这种互动关系，甚至成为他们的“英特尔生涯导师”。在大家要求下，公司将许多很不错的主意集中起来，成立了“多重文化整合委员会”。在定期的聚会中举办形形色色的活动。这些虽然都是在工作之外义务性的付出，但大家都乐此不疲。
1983年秋天，当圣诞气氛逐渐转浓之际，公司决定盛大庆祝农历新年的来临。1984年2月，在公司总裁格罗夫支持下，第一次举办了中国新年晚会，席开十桌，近百名英特尔员工自费出席了这次盛会，大家玩得不亦乐乎。包括格罗夫、摩尔、维达斯等高级主管，也都亲身与会。
另一方面他们也将这类活动的意义，由单纯地帮助华裔员工适应英特尔文化扩展到甚至让经理人也能了解他的华裔部属。后来，英特尔公司也将“多重文化整合”的活动对象扩充到日本人与以色列人等，近十年来，这项计划已经加惠4000名以上的英特尔员工。
英特尔这种定期举行活动的做法给公司带来的一个最直接的益处是找到了华裔员工离职的原因，原来准备离职的几位华裔科研人员留了下来，而类似1982年的大规模人才外流现象从此在英特尔再没有发生。
让员工对自己的收入满意
在企业中，员工大都将工资与收益视为首选的指标，工资的多寡直接影响到员工在工作中是否努力去做，影响到他们是否愿意继续从事目前的工作。
因此，如何让员工对薪酬满意，是管理者需要面对的一个重要课题。管理者应该从以下几个方面把握：