第二十三章 教练之外2（第1页）

第二十三章教练之“外”2

4。文化很重要

在BLM模型上下各有一条：“领导力”与“价值观”，颇有顶天立地的意味，实际的重要性也是如此，有这两条，才成框架。

“领导力”，是要跟随战略选择的，每当“战略意图”等确认之后，尤其是有重大战略转型时，都要重新审视。

简单举个例子：当选择的是大企业客户、系统解决方案，需要集团配合作战时，领导力就会包含“平衡、协调”；而制造企业的领导力，则须具有德、日系的工匠精神与极致效率追求。

作为根基的“价值观”，可谓企业的灵魂。其实，这是在IBM转型的实践过程中做出的重要补充（中间的“菱形”在IBM转型后两三年就已完善，上面的“领导力”与下面的“价值观”，则是在之后又分别补充上去的）。

大约是2000年，IBM在郭士纳的领导下，从行将倾覆到重回主航道，显现出一派昂扬向上的勃勃生机。此时，IBM南美区域爆出行贿丑闻，这在IBM历史上闻所未闻，对几十万IBMer是极大的震动。郭士纳在全公司发动了一场价值观大讨论，从所有员工，到员工家属，到合作伙伴，集体加入讨论：我们希望IBM成为什么样的公司，我们才会以它为荣、以它为傲？

之后，BLM的框架有了地基的依托：价值观。

价值观包括使命、愿景、价值观，也就是所谓“企业文化”。

■使命：我们为什么而存在？是利他的，高远的，为人类、为社会的价值。

■愿景：我们要成为什么？是励己的、长期的，能时时激励自己的团队。

■价值观：我们做事做人的方式，做什么、不做什么。

“文化”中的“文”，是提倡、倡导；而最重与最难的，则在“化”——化到企业领导者和员工的实际行动中，需要有机制的保障，更需要领导者以行动做榜样。举个例子：倡导“创新”，就一定要有鼓励创新、鼓励尝试与允许失败的机制、资源和土壤氛围，否则大家只会盯住头上高悬的KPI的收入、利润、周转率这几把由冰冷数值铸就的利剑，而根本无暇他顾、去创什么新了。

另外，当企业做出新的战略抉择时，首先要看的，就是原有的文化、组织、氛围、人才是否能够支撑新的战略。举例：当一个一直做ToB（以商业企业为客户）生意的公司，决定进入ToC（直接面对消费者用户）的市场时，最难的，可能就是如何切实植入“以用户为中心”的价值观。

我早先曾评说：“我喜欢IBM的文化，提倡团队合作，厚重、温暖；我不喜欢微软的文化，傲慢、自大，不那么尊重个人。”现在我知道了，这类评价是相当浅薄的。文化从来就是为了支撑战略的，个人的好恶，无关紧要。

当年，微软做的是个人电脑的软件，重要的是好用、灵活，企业提倡和鼓励的是“酷”，是灵感创意。而灵感创意大都来自那些最多才不羁的程序员，他们最烦各种条条框框和“协作”之类的东西。“软件怎么能没有bug？”大不了重启一下呗。

而IBM做的是巨型计算机系统，没有任何超级英雄能独立服务任何一个企业用户，必须团队协同作战，文化中也就必须强调团队合作。IBM的用户通常是要求7×24小时运转，关键业务，比如银行、气象、民航……差错零容忍，所以“软件怎敢有bug”！

两个公司所选择的战略不同，文化当然也不同。

这几年微软因其新CEO的新战略选择，而必然地带来了文化转型，在微软文化中竟然出现了“共情”“尊重”这样的词汇，不禁又恍惚，这好像更适合IBM。不过，那也只是记忆中的几十年前的老IBM了。至于IBM今天的文化，我有时会好奇地询问仍在IBM的高管朋友，竟都语焉不详，异口同声地回答：“说不清楚。”是太复杂，还是因为“文”与“化”之间微妙得不清楚？不得而知了。

文化从来就不是虚的，是为了战略服务的。好的公司，必有与战略相匹配的“好”的文化。套用一个句式：“文化不是万能的，但没有文化，是万万不能的。”其实，文化一直都存在，在领导和员工的行为上，能清楚地看出来。

5。老大最重要

BLM框架的最上面，是“领导力”，这个位置太有深意了：领导的能力，决定了企业的高度。而领导力中最重要的，是最高领导人。在中国尤其如此：中国的现代企业史与改革开放同龄，才四十余年，很多“传统”企业的创始人仍处在企业经营的绝对中心位上，更多的“新兴互联网”企业的创业者，还正值盛年，将领导企业很多年。企业家、创始人对于企业的影响，极为深远，企业的基因中有极强的企业家的个人印记，若想进化、改变，可能需要历经几代人的努力。

处在如今的VUCA时代，无论多么天纵英才的企业家，也不可能全知全能了。而他们久处高位上，不免会听到很多“伟光正”的颂声，听久了，难免就真信了，会渐渐看不到真相、真人与自己。

我认为，在当今的时代，企业家最应把握的三点是：1）看清楚战略；2）培养与激发团队；3）引领文化。而要做到这几点，需要舍得放手，懂得退后。这也是所谓的格局，格局不够，就会妨碍眼界。

滔滔难尽，言止于此吧。老大，的确最重要，没有之一！

四、角色之间

教练是我的主要工作，我还有其他一些工作，当然，还有生活。于是，我就有很多不同的角色。

教练，与所有的其他角色都很不同。然而，在教练事业中深度浸染多年，不知不觉间，已使得我在不同角色时都能有不同程度的“教练式”，角色之间的转换也变得更加润滑、自然、愉快。

以下，是我个人辨识各种角色以及角色转换之间的一些要点。

1。讲师

讲师（培训师）——讲授知识与方法，以讲为主。

这些年攒下了一些课程，基本都是被客户要求或是被“逼”出来的，包括：教练式领导力、管理实务（分初级入门、中级提升等层级）、BLM战略工作坊、商业模式画布、战略与经营目标工作坊、企业文化、领导梯队、HBDI（全脑团队）、沟通能力（“说话”系列），甚至还有社交礼仪……这一盘点才知还真不少呢。大部分课程都是我去企业帮忙那三年，为了培养集团高潜学员而开发的，说不得，自然都是在“工余”时间加班熬夜攒出来的。

讲课，做培训，对我而言，性价比本来挺好。因为都是自己亲自开发的，亲自讲过很多遍，早已烂熟于心。但我给自己定了个讲课的要求：“有高度，听得懂，学得会，带得走。”

这十二字令把我折腾得够呛，缺了哪一个，我都会跟自己不高兴。同样一个课，这次是给高管讲，下次可能是给中层管理者讲，听众不一样，需求会很不一样，于是，几乎每次都要重新设计。

每次讲课之前，都要充分了解听众的具体情况，企业的要求有时挺笼统，必须尽可能预先了解听众的情况。然后，再重新审视课件，重新设计练习、互动的环节，经常是备课的时间比讲课时间长出好几倍。

学习教练后，我对人的心理、脑神经的构造、认知偏好、注意力结构等都有了更深理解，也了解了“沟通漏斗”（见下图）之类的认知模型，设计课程时，就会更有意识地照顾听众的接收便利，而不会只顾自己说得兴起**。每节课下来，我不仅腰腿累，连眼睛都累：全程两眼圆睁、探照灯似的扫描全班，见到打盹儿的，立即变个奏，比如暂停一分钟大家做个互动活动；见到微表情里疑似有问号的，立即放慢解释一下；有开小差走神儿的，就点个名，请“分享一下你的思考”……

图23-5“沟通漏斗”示意图

有些课程，无论如何在课堂上设计互动、练习，都未必能达到“学得会、带得走”的效果，那我就换个形式：工作坊！

比如，当我发现，已在总经理位置上的翱翔学员，竟还有不少以为每年的“KPI＋预算”就是战略呢，相当缺乏对“战略”的理解和制定战略的能力，我就自己将“BLM方法论”改编为工作坊，使之更适合企业的实战需要，也更利于学员的理解、吸收。