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第十九章三角关系
“我听到你对很多事情不高兴，那么，你想要的状态是什么呢？”
笔者说
此章所讲的是高管教练关系中天然存在的“三角关系”：企业／老板、高管、教练。
我原本给自己的教练目标客户定位：企业家和创业家。
原因有三：
1。企业家、创业家们有各种真实的、与时代潮流俱进的挑战，与他们之间的教练关系也很有挑战性，过瘾。一旦他们得到启发、收到价值，会立即在企业中实施，一对一辅导的价值立即放大，更过瘾。
2。当他们真觉得有需要、有价值时，会痛快付费。企业内部各种批复之类的复杂流程也能走得顺畅一些。
3。辅导企业家、创业家们，比较“安全”——企业是他们的，庙就在那里，和尚走得了，住持却不能随意拔脚离开。而高管离职转会，则很经常。若离职发生在辅导期间，教练恐难免受到些质疑吧？
这第三条所说的教练企业家的“安全感”，或者教练高管的“不安全感”，也是来自我的亲身经验，前章已有叙述，再闪回二十年前说道说道。
1996年左右，我还在IBM中国公司华南分公司任总经理。自从郭士纳三年前执掌IBM以来，IBM从衰败濒危恢复勃勃生机，人才培养计划也重新提到最高管理层的日程，各级管理层随之行动。IBM培养人才历来认真，早年间，只接收刚从大学校门出来的新生，从头培养起，不惜下血本，各种培训、培养，呈不同系列排开，直至血液熏染成纯正的蓝色（IBMBlue）。想想看，连我这个没上过大学、只有一张自考文科文凭的人，历经十来年，都能被培养成“总”字头的干部，足以窥见其培养力度与效果之一斑。“没有IBM，就不可能有职业的我。”我相信，这句话，很多曾经的IBMer也会深有同感。
再度启动的人才梯队计划，是IBM整体战略规划的有机配套组成部分。举个例子，在全球战略规划中，要在某个市场五年内达到××%的市场占有率，那么就要倒推推算出在五年内的布局、逐年开办分公司的具体数量，也就等于明确了需要提前培养的分公司总经理及其他干部系列的大致数量，以及配套的各级组织的需求，从而产生人才培养与引进的相当具体的规划。时代变了，变得更快，战略审视的周期更短，而这些战略方法背后的商业逻辑就更为重要了（本章后文有关于这部分的专叙）。
说回1997年，作为全球大战略的人才战略的本地落实，我就也忝列了IBM“GlobalTop50Hipo”（全球首列五十位高潜力人员）的名单。那可是全球三十来万员工中的Top50哦，我为此暗自骄傲了很多年呢。就像不常戴的贵重珠宝，时不时拿出来独自盘一盘，也是种享受。
直至前两年有一次与朋友闲谈及此，才豁然明白：当时，IBM在中国的业务还很小，但因为是新兴市场，就拥有了“战略”加分，而因为规模尚小又发展潜力大，所以本地“高潜”人才培养的需求也就更高，再加上IBM历来有包括多元化（比如女性、少数族裔、残疾人等占员工与管理层的比例）等“政治正确”的传统，我一向有骁勇拼杀之名，销售业绩不错，又是女性，还是本地人，估计都能加个分。有点儿像专业棋手给业余棋手让子，七七八八各种“加分”算下来，骄傲感顿时消失，多年引以为傲的泡泡一针泄气。其实这是明摆着的浅显道理，只因我更乐意留着当作骄傲来玩味，所以十几年都“看不见”而已。失去了这点“骄傲”，能更清楚地看待自己，倒也更踏实。
回到当年，我作为“高潜”，自我感觉良好，其实问题很多，用官方说法就是：“优点和缺点都很突出。”估计，最让领导们头痛的就是太情绪化，举个例子：给中层管理者们的一个“沙盘推演”的培训课程，就是将培训者分为几个“公司”，可各自随时调整设置“市场”上的4P（产品、价格、渠道、推广）策略，模拟竞争；再由老师来讲解这些策略带来的竞争结果，以及推演的逻辑。我兴高采烈地被选为我组的“CEO”，但两个回合不到，因为对团队里的另一位高管很不爽，我愤而辞职，直接退出练习了！外聘的老师给很多企业管理者讲过课，但也是头一回遇到这种“极端”情况。老师劝我回到课堂练习，我还振振有词：“这课不就是实战模拟吗？CEO愤而辞职这种事在公司的实际环境中也会发生的呀！”
情绪化，在IBM是相当严肃的问题，当年，IBM对高管的核心能力要求之一是：Balance（平衡）。因为在IBM，跨部门、层级的协调能力特别重要。对客户和我的团队，我是掏心掏肺地好，我的团队只有我说得，别人碰不得。但对平级和上级，甭管是谁，也不管场合，说翻脸闹脾气，只需要一秒钟，还总是理直气壮：“我是出于公心。”其他突出的缺点也还有不少。
企业出于培养或提升能力的良好用意，给高管安排昂贵的私人教练服务，高管却不领情，不情不愿，甚至猜疑企业的用意，这是高管教练的三角关系中常见的情形。
教练是位年长的美国女士，优雅、平和。她先给我介绍教练的工作方式（我现在也已做得纯熟了），当听她说到“我们之间的对话都是保密的”时，我挺不礼貌地打断：“不必介意，我是事无不可对人言的。”
接下来，我进入倒垃圾模式，资源不够啦，太官僚啦，公司对中国本地人不信任啦，已经看到职业天花板啦……教练认真聆听，我的吐槽因无障碍而越发喷薄流畅。两次辅导后，HR的头儿问我感觉如何，我说：“嗯，她……还挺好的，挺尊重人的（不打断、不说服、不争论），但是好像也没啥用，一点儿建议也不给。”
第三次，教练打断了我的吐槽，说道：“Juliet，我想提个问题，可以吗？”
“哦……当然可以。”我忙说。才意识到，我一直没给人家机会说话呢。
“我听到你对很多事情不高兴，那么，你想要的状态是什么呢？”
这还不容易！张口，却结舌了……敢情，还真不大容易，压根儿没想过这事！在教练的陪伴下，我边想边说，整理、描述了我想要的事业，不仅有具体的职位，还有想做的事情，我具有的长处、资源，还有需要补充的短板……我感觉有光亮闪烁，我捕捉那个感觉……我跳起来，握住教练的手，说道：“太感谢您了，我知道啦！”
“是什么？可以告诉我吗？”教练微笑着问道（我做教练后才体会到，教练最期待的就是来自客户的顿悟时刻啊）。
我清晰、坚定、一字一顿地说：“我决定，离开IBM。”但这个顿悟，对教练恐怕不是惊喜。
之后，我决定辞职去美国自费读全日制EMBA，那会儿EMBA、MBA（工商管理硕士）还都没流行到中国呢，我选了郭士纳读过EMBA的学校，又用了几天假期自费去北卡罗来纳州的维克森林大学（WakeForestUy）面试，考上了！后因爸妈同时生病，申请延期一年。再后来，就去了微软，有了之后的诸多故事。历史没有如果，但有一点我几乎可以断定：如果在IBM干到退休，我肯定不会有如此丰富多彩的经历。为此，我还要真心感恩IBM，在职业与生活的重要关头，给我安排了一位教练。
回到话头儿：这个记忆太深刻，以致我对教练高管心怀忌惮，觉得不“安全”。