第九章 君臣佐使识维断问（第1页）

第九章君臣佐使，识维断问

试图用解决旧问题的思维来解决新问题，是行不通的。

教练与被教练者之间的伙伴关系，很像舞伴，教练是伴舞。

用音乐来描述也有几分贴切，主角或黄钟大吕，或沉吟婉转，或昂扬狂喜，或愤懑不平……教练则像是指挥加乐手，随着歌手的生命涌现而即兴创作，将音符和乐句延展成为乐章，时而似斯美塔那的《伏尔塔瓦河》，又或是柴可夫斯基的《四季》组曲，还有时竟像贝多芬的《英雄交响曲》，间或，又似响起了《你鼓舞了我》。随主角心智之所至，起伏跌宕，无法预设，不知所往，但总是走向光亮。这是教练伙伴关系的奇妙之所在。

而为企业定制的批次辅导高管与高潜，就有些像快闪，完全不知道下一位会起个啥调。一天安排六七位，非常紧凑，每个人的问题都散漫无序，随便翻出某一天的辅导笔记，是这样的：

09：00—10：00，负责制造的总经理：“在越南开建工厂，规划中哪些问题应该优先考虑？”

10：00—11：00，负责财务的总经理：“SP（Strategi，战略规划）已经定了，财务部分的BP（BushinessPlan，业务规划）如何落实？”

11：00—12：00，负责渠道整合的新任总监：“各方面军的老大根本不听我的，手持金牌令箭也没用，我该咋办？”

13：00—14：00，海外分公司运营总监：“管理当地的外国员工，总是难以融合，有什么方法？”

14：00—15：00，产品设计总监：“设计时选用并充分测试过的材料与主要备件，被采购部门随意推翻了，很气愤！”

15：00—16：00，研发中心总架构师：“我负责整体技术架构与预研（前期技术研究），太多领导关心。很清楚的逻辑，要我反复讲，也讲不明白，很苦恼。”

还有晚餐这位，恳求加个小灶，那问题就是全面开花了，新接任了一个事业部，他是十年来上任的第八任总经理：“我该如何下手？从何下手？”

五行八作，五花八门，五味杂陈，够刺激了吧？

教练，以客户为中心，客户引导内容，客户可以提任何他最关心的问题，这是我在每一段教练关系开始时就必言明的。

我是从基层干起，在职场“练过十八般武艺”的，但经历的都是销售、管理的路线，毕竟还有很多没亲自练过的，以上这同一天内辅导的七个人的七类问题，大概只有渠道和总经理是我亲自操练过的；至于其他，像制造、采购、财务、产品设计、架构师，统统未曾亲自做过。再说了，即使亲自练过的那些，也都是十几年前在不同企业的经验，今天来看，已属“史前”，不能搬来套用的。

幸好，教练不必是万金油。教练的心法、技能，已赋能给教练有效激发客户自身能力的能力。如果教练本人曾有在商场职场深度沉浸过的体感，那就更好了，能更容易地听懂教练伙伴的问题。凡真下过功夫的，都不会白练，不定啥时候就能派上用场。我有几位朋友就总是坚称：“你之前那些年的所有经历，都是为做教练而准备的。”不过，辅导时若是遇到曾熟谙精通的领域，教练倒是更需记住自己的角色是伴舞，切勿抢了主咖的位置。

前面说过，为企业的集中辅导一般每月一次，每期一般六个月（因本人强烈要求并经领导批准，有的也会延长至十二个月），都会换一批新的辅导对象。每期的第一次辅导，我都要延长些时间，争取比较从容、立体地了解每个辅导对象，充分感受他们的性格、思维习惯以及价值观，并基本建立起教练关系中最最重要的基础——信任。之后，每人每次辅导只有一小时左右，不能都用来帮教练“扫盲”、了解细节，而是为了帮助客户找到他要的答案或方向，无论问题多么具体甚至浅显，对他们而言都是实实在在的挑战，其中很多甚至是不会与同事乃至家人沟通的。而教练，他们可以信任。

此刻，下笔落字时，我才清晰地意识到，面对五花八门的问题，原来已经自然形成清晰的“套路”了。

开始的几分钟，请客户尽量扼要而详细地展开一下他的问题。从中能听到他已经做了什么，用了什么方法，困难在哪里，重要的相关者，等等。留意听其中是否有情绪，以及思维方法和具体的能力与经验。

中间的部分展开问答。

首先的问题基本都是：“对这个问题，你理想的目标是什么？请尽量具体描述一下达到目标、你会满意的那个状态。”

“具体”二字很重要，也是梳理各种相关人、相关部门等的过程。有趣的是，人们对不喜欢、不满意的情形能很清晰地描述，而具体说到“想”要的东西时，却常会愣一下，边想边慢慢说出来，而当他们清晰描述出来时，就会很兴奋，甚至就“知道我的问题在哪里啦”。教练伙伴自己得出的顿悟时刻真是随处可见，每个顿悟时刻都是对教练的惊喜奖励。（不过，若遇到二十几年前我被教练问到“你想要什么”后的“顿悟”反应——辞职去也，也可能会有点儿惊吓哦。幸好我还没遇到过像我当初那样的个案。不过，即使遇到了，倒也不会慌的。）

之后的问答，会围绕具体问题展开，多半会涉及一些贴合问题解决的方法和思路。

最后，一定要询问客户：问题是否得到了答案？会如何做？评估一下，是否能够达到或接近你的理想目标？

请客户反向确认很重要，而不能简单地询问“是否清楚了？”，这时，一般都能发现仍不清晰甚至误解之处，在澄清的过程中，也能判断客户是否收获了需要的方法和思路。毕竟，辅导的时间很有限，沟通未见得充分，而客户往往带来的还不止一个问题。这个“套路”，还挺有效率的。

就以上内容，挑几个案例来扼要拆解一下，更具象一些：

〇例一

关于在越南建厂的规划，需要考虑的要点

客户：想实现的目标是：汇报规划时，把老板们重要的关切点都想完整、说明白。

教练：那么，老板们最关切的是什么？

客户：近期：投产时间、成本、效率、质量。长期：供应链、经济环境、工人来源（国内好多制造企业都蜂拥去越南建厂了，而越南就几千万适龄工人，还分布在不同的地方），可能还有工厂的柔性能力……

我知道该怎么做啦！我一直在埋头建厂，很多细节都很重要，都要考虑周到。比如，工厂内部的每一条人行与物料的动线，既要考虑安全又要考虑效率；空调通风不能静态验收，必须考虑到开工后各种负荷下以及雨季旱季的温湿度。甚至还有从厂区大门到食堂的距离，人行道的遮挡、宽窄，都要考虑到。这些都是我可以负责、解决的。而说到规划，就是更长远的愿景，必须站在老板的角度，才能拎出真正重要的要点来。比如，老板关心是否现在就需要做二期扩展规划，这就需要我去考察一些工厂外面的事，越南究竟有多少劳动力、劳动力的分布、周边工厂的扩建趋势，甚至相关的产业行情趋势……我还从来没想过工厂以外的事情呢，太感谢教练了，打开了我的思路！

我从未实际接触过工厂，但没关系，这位从事制造、建厂已有十几年了。教练只需要听明白客户问题的核心，提出好问题，就能自然地点醒客户了：站在战略视角，试着共情更高决策者，眼界便顿时开阔、清晰。

〇例二

负责渠道整合，而“各方面军”的老大不搭理、不买账

教练：拿了“金牌令箭”之后，你都做了些什么？

客户：首先，召集开会。第一次会议大家基本都到了，然后宣讲整合路线图、时间表、任务要求，讲得都很清楚。第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了，时间表的任务基本都没按时完成，每个人的理由都一卡车，哼，都是老江湖了！（带有明显的情绪）