§第九章 管理的权力（第1页）
§第九章管理的权力
权力观点：“机械式”VS“有机式”
在行为科学发展史上，管理权力的性质是有关“人类组织的努力”的一个永久性的问题。管理者的责任在于努力达成组织的经济目标，可在传统式管理中，管理者对权力的运用有不恰当的地方。于是有人说，这是管理层不合格的表现，他们应该让贤。也有人说这是管理层的软弱或放任的表现。其实这些观点都不对。
从行为科学知识的意义上来说，管理层行使其权力时，是有选择性（selective）的。本书一开始，我们就曾注意到人的行为是“有组织的努力”，是一个极为复杂的函数。其中的变量，有人性上的某些特点，也有环境上的某些特点，还有人性与环境这两种特性之间的关系。
管理的职责就在于创造出种种变量之间的关系，使组织成员达成共识：只有朝着组织目标而努力，才更容易实现他们个人的目标。每一位管理者都期望建立一种组织系统，足以成功应对复杂而瞬息万变的外在环境。可以说，运用管理权力的目的，也在于获得这样的结果。
一方面，如果我们始终认为人类行为是“机械式”的因果概念，即认为人对于组织的目标在本性上是漠不关心的，甚至是唱反调，那么管理权力的行使方法，就失去了很多选择的余地。管理者除了采用强制、威胁或利诱的办法，恐怕没办法让人们满足组织的期望。而管理策略，也只有“强硬”“软弱”和“坚决而公正”这三种策略了。
另一方面，如果我们认为人类行为是“有机式”的因果概念，那么我们在行使管理权力时，可以选择的余地就非常大了。
如果说人的本性在于需求的满足，包括生理的需求、安全的需求、社会的需求和自我满足的需求等，那么人们就必然会在多种不同的机会中，选择一种最有利于满足自己目标的机会。这种观点是建立在“假定人的各种目标的重要性是变动的”，也就是说，各种目标的重要性会随着“I变量”与“E变量”的关系变化而发生变化。
按照这种理论，最好的管理策略是创造一种组织环境，使人在这种环境中认为，要满足自己最渴望的目标，最优的道路便是为组织的目标而努力。比如，市场策略，需要为公司的产品和服务创造顾客。
当前，这种管理策略已经被普遍采用，在公司任用大学毕业生和技术专业人员方面更为常用。不过，不幸的是，当大学生和技术人员成为公司的职员后，往往就弃用了这种策略。
从这种有机的理论可以推断出：对组织目标的淡漠或敌视，通常是一种症状，而不是一种病因。这种症状的成因并不在于没有激励，而在于没有觉察到“唯有在组织环境中，才最能使我们达成我们最渴望的目标”。
话说回来，即便不考虑成本问题，管理层也不一定都能创造出这种理论的组织环境。任何企业的组织环境也许都有某些特性，这些特性的存在会影响员工目标的满足，比如汽车工厂的装配线。在这种情况下，管理权力的行使就有必要采用强制的方式了。
同样，在某些特殊情况下，也会因为个人特性的因素（I变量），使我们无法顺利地采用适当的方式来行使管理的权力。举一个极端的例子：在工业化初期的农业社会里，一般人有其目标、态度，也有期望。但是在这种目标、态度和期望之下，如果采用今天社会中对待研究机构里那些科学家的方法，恐怕无法对他们的行为施加影响。
虽然绝对圆满的结局是不大可能达成的，但管理层是否竭尽全力去探寻行使管理权力的最佳方式了？传统的权力行使方式有什么限制，是否都已经了解清楚了？
本章，我们采用“权力”（power）一词来讨论这个课题。当然，严格来说，应该采用“影响”（influence）一词比较准确。不过，作为一项“控制变量”使用时，在采用强制的极端方式下，用“权力”一词也比较符合事实。最终，“权力”本质上仍是一种“影响”——其行使的方式，有时是直接施加于人的，有时是间接施加于人的。例如，我们利用组织结构和管理控制等手段来改变组织的环境，也能影响他人，这就是将权力间接地施加于人的表现。
在后文中，我们要研究的内容是：权力到底是什么，什么情况下该使用权力，行使权力的方式有什么限制因素，等等。
什么是法定职权
在正式组织中，权力的行使通常有一种基本的方式，这种方式被社会学家和政治科学家称为“法定职权”（legitimate authority）。法定职权的行使是否成功，要看社会态度和社会规范是否容许我们在社会机构中拥有统治和控制的权力。
国王、总统、首相、法官和警察等人的权力行使，便是以此为基础的。此外，在任何组织中，位居长官地位或管理地位的人，其某些权力的行使也是以此为基础的。
社会态度和社会规范能成为法定职权行使的基础，是得到了“公众合意”（t of the governed）的结果。有时候它是强制手段的结果，所以这里并非完全同意。法定职权通常是通过建立一种政策、程序、法规，并用决策和命令等方式来行使的。
法定职权的相对性
社会与社会并不相同；在同一社会中，机构与机构也不一定相同。牧师的权力与经理人的权力是不同的——社会规范对教堂所产生的法定职权的限制，与社会规范对企业所产生的法定职权的限制是不一样的。
对企业来说，在有工会组织的企业机构中，经理人想要解雇一名员工，就会受到法定职权的限制。而在没有工会的企业机构中，经理人解雇员工时所受到的限制就小得多。在企业机构里，我们经常听到关于“管理权范围”的讨论，其实就是在讨论“法定职权”。
管理层经常认为自己的职权被限制得太多。之所以会产生这种心理，是因为他们没有认识到“社会规范和法定职权的关系”。一方面他们企图维持绝对的权益，另一方面他们又没有因社会规范的变动而做适当的配合调整，这就是造成这种现象的主要原因。例如，美国的《劳工法》问题，从过去的《童工法案》至今，整部《劳工法》经过了多次修改和调整，便说明了行使权力的某种方式的合法性。由于没有考虑到社会规范的变动，所以只好借助法律的力量来推动。
这一现象并不仅仅表现在企业界，在宗教团体中、在工会里、在专业组织里，甚至在政府机构里，都存在这种现象。但是从另一方面来说，由于很多专业社会机构都建立了所谓的“职业道德规范”（Code of Ethics）或“自律规范”（self-poli），因此，就没必要另外制定公共法案了。虽然职业道德准则和自律规范不一定能完全代替法案对人的限制。
随着管理逐渐走向专业化，也许有一天，我们的组织机构会通过自我调节来适应变动的社会规范。不过，美国现在还没有真正的管理方面的专业机构，所以也没有地方可以讨论和推行这一类问题。即使有“（美国）全国制造商协会”（National Assoanufacturers）和“美国管理协会”（Ameriagement Asso），也并不够专业。前者的作用实际上是协调，后者的作用则是教育。
过去很长一段时间里，美国政府在制定企业法案时，将矛头主要集中在管理层和劳工之间的关系方面。也许有一天，政府可能会注意到管理各阶层之间、管理层与专业职员之间的关系。
在我们今天的社会里，很多人认为，人不应该是国家的“仆役”或“奴隶”。但是，从很多方面来看，大型组织中的“义务工”倒真的像是公司的仆役或奴隶。
当然，制度和实践上并没有这种意思。但本质上，在很多公司内部，无疑会存在种种影响，这些影响足以造成“人人为公司服务”的环境条件。例如，管理层会对员工进行地区性的调遣，经理人手握部属“职业命运”的大权，管理层对各项控制系统的监督，以及我们所具有的“先公后私”的看法，等等。从某种程度上来说，都有“仆役”或“奴隶”的影子。虽然很多经理人认为，这些都是员工自愿的，并不是因为受到了强迫，但“被强迫”的现象依然存在。
当然，上述现象并非是一成不变的。事实上，今天已经有了改变的几项。例如，怀特（William H。Whyte）的《组织人》（The anization Man）和帕卡德（Vance Packard）的《攀登者》（The Pyramid Climbers）的问世，给经理人的思想带来了巨大的影响。
与这种现象有关的政策和制度，在逻辑上也许都站得住脚。但是，如果社会大众有一天突然觉察到，这些政策与制度违背了社会的价值观，即对应的职权应用不合法，那么，这些逻辑上的理由也就没什么用了。举个例子：
在美国，有很多州不愿意制定所谓的“工作权”法案。但有很多经理人支持这些法案，甚至主动发起。当然，今日，大家也许还没意识到这样的法案正符合此时的社会规范。管理者也曾经试图改变社会规范，却无功而返。与此同时，工会领袖则一直固守着社会规范的范围。毕竟今后的发展，谁也不知道。
决定“法定职权”的规范，不一定局限于我们常说的“社会规范”，我们常说的社会规范只是法定职权的大范围。在任何一个组织机构里，都必须有其本身的一套“规范”。这套规范肯定有不同于其他规范的地方，是“I变量”和“E变量”之间的关系函数，而这两种变量是每个组织机构长年累月发展出来的结果。因此，我们经常能够发现，一种职权方式在这家企业能够顺利发挥作用，而在另一家企业却遭遇了重重阻力。
企业机构中的法定职权，既不是天赋的职权，也不是一种合乎逻辑的权益。这只不过是一种“强有力的影响力”，这种影响力已经被那些受影响的人接受，并认为它是合法的，认为它是法定职权。
从行为科学家的论点来看，这种法定职权的运用是基于“公众合意”。所谓默许，并不只是一句空洞的言辞。职权的范围，的确是由被统治者所设定的，不过他们设定的方法是非正式的，是以反抗和阻力为手段。等到规范确立时，职权的范围便会由法定程序正式建立起来。之后，管理层就无法变动和调节这种规范了。
此外，我们曾说过，任何一种方式的影响力，都具有“往来式”的性质，只是程度不同。因此，职权的行使也是如此。
“外附的激励”的控制
行使权力的第二种方式，是对“外附的激励”的直接控制，其中最重要的方式是有关金钱的激励。前文我已经说过，在一个健全的社会中，金钱并没有多大的激励作用。但这并不代表金钱的激励不重要，而在于两点：第一，金钱的激励要做到公平；第二，金钱必须逐步增加才会有效。