§第十章 带好团队 活用成事的几个切入点（第1页）

§第十章带好团队：活用成事的几个“切入点”

学过化学的人都知道，有两种物质，都是由碳分子组成，只是由于碳分子排列组合的结构有所不同，形成的物质才产生了巨大的差别。这两种物质，就是石墨和金刚石，前者被用来制作铅笔芯，一块钱就能买到好几支，后者则价值连城。

这个例子生动地说明了一件事物的内部组织结构是多么重要，从中我们可以得到启示：良好的组织、管理对一个团队来说也是至关重要。企业中的管理者，就好比球队中的教练，球员再出色，大腕再多，要是没有一个优秀的教练将他们组织起来，使他们各安其位各司其职，往往就只是一帮乌合之众。对一个拥有大量员工的企业来说，有领先时代的组织管理思想，正是企业繁荣的先决条件。同样是一批员工，不同的管理者却会凭借不同的组织方式和管理机制打造出完全不同的企业。这就是组织的奥秘。它可以点石成金，也可以化腐朽为神奇。

要注意自己的薄弱环节

在德国史诗小说《尼伯龙根的宝藏》中，有一位屠龙英雄齐格飞，他英勇无比，力量过人，经过激烈搏斗，杀死了尼伯龙根岛的恐龙，用龙血沐浴全身后，成了刀枪不入的金刚之身，可是因为当时他的后背粘了一片菩提叶，没有沐浴到龙血，就成了他身上唯一的致命之处。

后来，敌人想尽一切办法，终于从他的妻子葛琳诗那里得到了这一秘密，在交战中用长矛刺入齐格飞的致命之处，终于夺去了英雄的性命。

齐格飞的死，正是缘于自身的唯一一点不足。但正是这一点点的不足却成为导致悲剧的关键因素。这也正是木桶定律阐述的主要内容。

细小的疏忽往往酿成整体上的失败。

国内一家乳品公司的老板在谈到该公司在某市的推广活动中说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标识和统一的车型颜色，本身就是流动的广告。而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转，多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”

事情的发展似乎超出了这位老板的预想：一开始有很多家庭喝该企业的乳品，后来却渐渐无人问津了，其中的问题恰恰出在送奶车上。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了泥污，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上“招摇”。市民们对此纷纷发表意见：“简直受不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗？”创造这种推广方式的厂家没想到“成也送奶车，败也送奶车”。就是这样一个细节问题，导致推广失败。

像上例中这种“小节失败”的尴尬越来越多地出现在各个企业的营销过程中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，却忽视了对营销细节的认真审核，而这些细节最终却成了“短木板”。导致这些问题产生的原因是多方面的，最根本的原因是企业营销思路受到了局限，并且缺乏细致务实的工作态度。

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：

其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。

其二，比最低木板高的所有木板，其高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。

其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

对于管理者而言，如何才能迅速提高竞争力呢？正确的做法应该是：

第一步，做SWOT分析，针对自身面临的机会和威胁进行分析。为了更好地抓住机会和回避风险，只需要弥补严重制约自身发展的劣势。补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目前最应该弥补的。要有目的的弥补，而不是无目的、盲目的弥补。

第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。

第三步，制定一个补短的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做。

第四步，制定一个补短行动方案和时间进度表，以利于计划的执行和控制。

第五步，对补短的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，控制这一环节往往被很多人所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制，这很容易造成补短的低效。

不要让一颗老鼠屎坏了一锅汤

如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为四大部分，五类人。

一、牛。一般企业中大部分员工都属这类。他们拼命做事，干劲十足，无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。

二、明星。业绩高，替企业干出成绩的，同时价值观亦完全配合企业精神。

三、小白兔。这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。

四、狗。业绩差而价值观也差。

五、野狗。业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则。

对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。白兔之中，有的很可能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。但若他们的业绩依然停滞不前，就应当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则，他们将会成为企业负担，对“明星”及“牛”也不公平。

狗类员工，既无业绩，价值观又与企业精神相悖，自然应该马上炒掉。因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说则是非常危险的。比如说，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把客户带来，他们同样也可以把客户全部带走，给企业造成无可挽救的恶果。这种人最危险，最要防范。决不能手下留情，应把“野狗”公开“枪毙”，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业的长远发展，野狗不能不除。

开除“野狗”，正是因为不能让一颗老鼠屎坏了一锅汤，也正是“酒和污水定律”的核心内容：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

日本伊藤洋货行中的岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维持企业的秩序和纪律。

伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。