§第九章 树立威信 不动声色却有震撼力（第1页）

§第九章树立威信：不动声色却有震撼力

“人生成功的秘诀，在于你能够驾驭周围的群众。”这是美国前总统里根在一次餐会演讲中勉励企业精英们如何实现卓越人生时说出的金玉良言。独木不成林。正如一个光杆教练无法造就一支强大的球队一样，再优秀的管理者也绝不可能仅凭一己之力管理好一个庞大的企业。事实上，管理一词本身就包含了管理者和被管理者两个必不可少的要素。

管理不是单向度的指令灌输，没有管理者对被管理者的关怀、了解，没有被管理者对管理者的理解、支持，没有二者之间的互相沟通、互相促动，就不会有行之有效的、生机勃勃的管理。管理的目的不仅限于让某一个指令、某一种方案得到落实，更在于创造一个上下齐心的和谐整体，为一个共同的目标而共同奋斗。

态度决定一切姿态

不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

（1）价值观。关于价值观有很多，只有符合员工自身价值观的事，员工才会满怀热情去做。

（2）个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

（3）现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给人们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的员工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附性较强的员工更多地参加到某个团体里共同工作；让权力欲较强的员工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发员工的热情。

前文提到人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心地付出，达到自我管理和自我实现的目的。

对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被管理者视为己有，时刻受到管理者的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。

如果管理者允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和管理者的风格有关，和管理者加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，管理者就要反思自己的管理风格了。

尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的管理者，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的管理者排忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和管理者成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。

要想让员工感觉到自己所做的工作是值得的就需要尊重员工，就需要让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着美国成功学家柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当做一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

要想使事情变得值得，企业管理者需从以下几方面做起：

共享企业目标；明确员工贡献；提出具体要求；阐明任务原因；规定时间标准。

疏者密之，密者疏之

有两只困倦至极的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不致被扎伤。这就是形象而又闻名的“刺猬法则”。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。

人与人之间相处也要讲究距离，距离太近或太远都不适合彼此间的交往。管理者和员工交往时更要掌握好适度的距离，因为这对于企业的发展十分重要。

那么，企业管理者和员工之间适度的距离以什么为标准呢？只要符合企业的客观实际，利于企业各层之间的沟通和合作，就是合适的距离。真正的适度就是符合企业的客观发展规律，如果无视企业自身的客观实际，一味地追求“适度”甚至“最佳”，只能导致企业内部的各种人际关系流于形式，这样一来反而不利于企业内部人员之间的精诚合作，管理者也就无法实现预期的管理目标。

斯通是通用电气公司前任总裁，他自上任以来就一直努力在通用内部培养一种“大家庭感情”的企业文化，公司领导和员工都要对该企业文化身体力行。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本公司员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访能积极妥善处理。

通用电气公司规定，公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

斯通也主张“人际关系应保持适度的距离”，他对“适度距离”身体力行，率先垂范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受邀请。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他主动亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。

1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

这位护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

通用电气公司的“大家庭式管理”方式的运用大大拉近了管理者与下属及员工之间的心理距离，增强了彼此之间的感情，也大大提升了企业的凝聚力和向心力，从而使企业获得了更强的竞争优势。

许多世界知名企业都提倡“近距离管理”，并且还把这种方式成功运用到了管理当中。麦当劳的“走动式管理”就是其中的典型。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。

目前这种管理方式已经在全球流行，其主要特点是企业管理者或主管体察民意，了解实情，在工作上与员工打成一片，在生活中与员工保持一定距离。这种管理风格，已显示其不可替代的优越性。

优秀的企业管理者要常到职位比其低几层的员工中去体察民意，了解实情。多听一些“不对”，不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。