§第七章 不断激励 满足员工的心理追求（第1页）

§第七章不断激励：满足员工的心理追求

管理既是一门科学，又是一门艺术，激励则称得上是“艺术的艺术”。没有激励的管理是没有艺术的管理，管理就是一个不断激励员工的过程。激励方式有：日常交往时，沟通式激励；布置工作时，发问式激励；委派任务时，授权式激励；决策过程中，参与式激励；评价功过时，期望式激励；满足需求时，层次式激励；发生矛盾时，宽容式激励；令行禁止时，影响式激励等。一言以蔽之，激励的秘诀就在于让员工觉得自己受到重视，这样才能激发他们的责任心和积极主动性。

满足员工的心理追求

1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。他的以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本的管理理念成为了惠普之道的核心价值，也缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。

公司的目的是赢利，但是帕卡德之所以说“应该有比为股东挣钱更崇高的责任”，这正是基于人的需求层次不同而说的。人的需求层次理论是美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中提出的。他认为人的需求有一个从低到高逐渐发展的五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。

生理需求是人类最基本的需求和欲望。随着物质的进步和人们生活水平的提高，人类不会安于低层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展，也就是说，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重。

将马斯洛的理论运用在管理上，就是人们通常所说的人本管理。对员工的物质奖励往往是最低层次的。人们的要求会不断提高，会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上，就是从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，就是对人的尊重。在现在的企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。

IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现，这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等。他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”小沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”

如何实行以尊重员工为核心的人本管理：

（1）尊重员工的人格：任何人都有被尊重的需要。员工人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。比如一个企业，称门卫为门卫工程师，自从有了这个称谓后，门卫的工作更出色了。这些不需要成本的激励措施，是尤其需要企业管理者去提升的。

（2）尊重员工的意见：员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并且努力地实现承诺。在我国的企业管理中，让员工自己作出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是：员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己、高高挂起，管理者豪言壮语，员工置若罔闻。尊重员工的意见，就是要让员工自己管理自己，自己做自己的主人，充分发挥参与式管理的作用，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。

（3）尊重员工的发展需要：任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。绝大部分人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。

晋升激励，适得其反

杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现突出，不但能诊断汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被提升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成了他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是承揽任何他觉得看起来有趣的工作。

他总是说：“我们总得把事情做好嘛。而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。”他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给他指派新的任务。

结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是显得一团糟，交货时间也经常延误。

杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美，他们希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓。

因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。

每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成。管理学家劳伦斯·彼得研究了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后，分析归纳出著名的“彼得原理”。即：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。具体是：每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此的推导是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。

由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第一类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现在的工作，再向上升一级就是错误。第二类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第二种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源部的重要性，成立人力资源部并有效运作，发现并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。

汤姆斯是市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，深获市政府高级官员的赏识和称赞。

一名工程部的监工说：“我喜欢汤姆斯，因为他有判断力，又总能保持愉悦开朗。”

汤姆斯的这种性格恰恰适合他的职位：因为他不必做任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。

后来那位监工退休了，汤姆斯接替了监工的职务。

和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划朝令夕改。不久整个部门的士气便大为低落，接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人以及工会工人的抱怨。

至于汤姆斯，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上是一名监工，实际上他做的却是信差的工作。

他所负责的维修部门经常预算超支，而原定的工作计划也无法完成。

汤姆斯以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。

组织上似乎合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从，而且还对组织的整体效率产生了严重的负面影响，这说明这种看似合情合理的晋升机制实际上是不科学的，表面的“合情合理”只是一种假相，假相背后隐藏的很可能是一连串的祸患。

由此可见，在企业中要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式。应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。对个人而言，虽然每个人都期待着升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

各种晋升，须参考综合使用：

（1）工作表现晋升。在这种情况下，能力的定义是：能够产生预期表现的工作业绩。这种评估制度未被广泛采用，因为制定标准与评估业绩，都是相当艰巨的工程。

（2）按投入程度晋升。在这种情况下，能力的定义是：为组织内部流畅运作贡献己力。

（3）按资历晋升。当资历成为升迁的唯一条件时，员工的进取心不足，满足感却很高，因为按照制度和惯例，每个人总有熬成部门经理的一天。

（4）按公司偏好晋升。在这种情况下，能力的定义是：服从公司样板或发觉并迎合上司个人偏好的能力。

（5）按参与性的选择晋升。在参与性选择的制度下，能力的定义是：有希望的晋升者需要具备客观评估自己工作表现的能力。

只有受到鼓励才敢尝试迈出大步