22 给美国MBA学生讲中国财经（第1页）

22　给美国MBA学生讲中国财经

22　给美国MBA学生讲中国财经

每当我走上讲台，我觉得自己带着一只空碗而来，当我离开教室，却装了满满一碗学生们的思考和资讯。我常认为，他们才是我的老师，我将这些思想碎片带回家，哺育成珍珠。

I　was　asked　to　talk　about　ese　eics　to　students　aiming　frees　in　Business　Administration（MBA）。I　did　o　say，but　I　lear　from　the　students。I　will　treasure　their　ideas　and　information。

在美国讲课，每当我走上讲台，我都神态飞扬，充满自信。当我离开教室时，我记下了许多学生的思考和提问。他们有些已经在中国生活和工作过多年，对中国经济了解很深。以一个外国人眼光观望中国财经，非常有趣，有个性，角度也很新。

我常常认为，他们是我的知音，我把他们思想的碎片带回家，慢慢地哺育成珍珠。

JAIMS学院（BA）是专门培训将要派往中国担任跨国公司职务的MBA学生。JAIMS隶属于夏威夷大学分校，分初、中、高级班，我讲课的对象是高级班学生，所以可全程使用中文。

给我印象最深的是，这些学生会将你传递给他的资讯，用自己的理解将事件发挥到极致。这种发挥不是没有根据，他们有着多年的积累和来自各方面的辅助资料。导师们说“给这些学生上课呀，若头一两次镇不住他们，后面就乱套了。”

说实话，我是带着压力走上讲台的，我在细微处作了准备，我没有用讲稿。

我讲了在中国获得企业成功的十大要素。每一个要素我都列举多个国外公司和本土公司在中国成功的历程，像讲一个传奇的故事一样，**又侃侃而谈。讲他们在MBA课程中没有获知的案例，他们觉得新鲜有用处。

我认为，在中国获得成功的企业，大凡有如下十大法宝：

●领先竞争力。

也包括技术、产品、专业的领先。早期进入中国的企业，要想获得成功，必须为竞争者设置门槛。进入WTO后，最关键一点是取消门槛，上世纪80年代初始，本土家电业的五大王牌长虹、康佳、TCL、海尔、创维，之所以能成为中国家电业的天王巨星，是因为他们领先市场。比如海尔，当别的家电企业还在做国内市场时，就已经迈出国门在美国设厂，当别的企业还不懂企业文化重要性的时候，就已经拥有自己独特的“海尔文化”。有许多人到海尔参观过，了解张瑞敏的SBU管理体系，海尔让3万员工变成3万个老板，为流程再造提供了路径。如果张瑞敏的SBU体系能获成功，将是一次世界工业的革命。

从技术领先的角度，我谈到了美的、科龙、容声冰箱、威力洗衣机和万和的发展，谈到了格兰仕微波炉与LG的争霸和销售策略，以及顺德家电业从小作坊走向全球的历程。

在产品领先上，我谈到了雀巢以单一品牌作战到集团作战的生命周期，谈到吉利独傲剃须刀市场至巅峰的传奇。吉利之所以能占有全球剃须刀市场70%的份额，是因为产品永远领先，永远推陈出新。当多样产品成为市场主流时，它就用新产品地毯式扫**街头小区，吉利作为男性用品，居然家喻户晓。它在中国以“打败自己”完成了在中国的成功史。

相反，健力宝却在美国失败。当张海以3。38亿人民币拿下健力宝75%的股份，拥有26万平方米的现代化厂房、健力宝山庄、足球训练基地时，等待这个全国最大规模的易拉罐生产商的命运是什么？我把问题留给了大家。

●有自己独特的卖点。

日本丰田车在70年代末、80年代初进入中国。那时中国刚刚打开国门，寒风中的天安门广场还见不到几个“老外”。丰田在中国喊出“有路就有丰田车”，从而一炮打响，在中国20年经久不衰，成为最卖座的车之一；肯德基把西方餐饮文化带入中国，教会了中国什么是“服务”，什么是“微笑”，什么是“饮食氛围”，第一批肯德基员工成为餐饮连锁业的“黄埔军校”；耐克请姚明做电视广告，采用低调而零碎的技巧，广告语是“真正的巨人不能以身高来衡量”。但广告语与姚明脚上穿的耐克球鞋毫不关联。这是一次失败的广告，耐克在这一年的销售利润仅为1亿美元；香港金利来领带进入中国大陆时，中国人还不知道领带的价值和意义。当罗活活扛着蛇皮袋进入北京西单商场时，经理对这个女人说：“去！去！你是疯子啊，37块钱一根领带有人要吗？我们仓库里堆满了上海熊猫牌领带5元一根卖不出去。”罗活活请求这位经理给她一张桌子摆在厕所门口，以三寸不烂之舌向无聊观望的顾客讲述领带文化。结果当天卖了6根37元一条（当时顶一个员工的月工资）的领带和两根皮带，从此“男人的世界”就这样在中国创造了年13个亿的销售额。

我讲述这些故事时，我很动情，因为我曾经与这些企业共同成长。

●让中国人买得起你的产品。

在中国做生意，高利润并不等于最大利润，“上层建筑再贵也买得起”。如何找到一个适合中国人消费心理的价格，就要看地理环境。珠三角、长三角已达小康，高消费品容易拓展，而在中国西部地区，高消费就难以打开市场。但不管怎么样，中国人口多达13亿，每个人一生只“帮衬”一次，就够赚的了。

从汽车业讲，中国汽车比国外贵多了。美国4万～5万美元可以买到一部高档车，中国一部奔驰600要300万～400万人民币。但中国汽车业充满商机，是一个庞大的市场，绝大多数中等阶层买得起10万人民币一部的小轿车。富康，就是10万元一部的大众化汽车的成功先例。广州本田，排队1～2年才能领到车，在厂排队买比在车行买便宜2。5万～3万元人民币左右。所以说汽车业在中国张力很大。

追求高利润回报失败的例子也很多。施乐最早在中国推出复印机，每加一项功能就加一次价，直到日本佳能尾随而来，以比施乐低40%的价格在中国推广，迅速占领了市场。“低价封杀”的例子在国内企业中也很普遍。曾引领中国肉类市场的“春都”，一直自傲老大，结果中途杀出一个价格便宜的“双汇”。“春都”这个中国肉类第一品牌，不到3个月便把市场拱手让给了后来居上的“双汇”。

我看到了台下的学生用英文做着笔记，我感到了一种欣慰。