细节31 如何洞察危机败中取胜（第3页）

·化焦虑为力量。一心只想再做一次；

·保持信心。不怀疑自己的能力。

三、化解企业内部危机

企业的最大危机来源于企业内部，反应迟钝，缺乏生机，不愿做任何改变都是导致企业内部危机的原因。

如何调动起员工的积极性，使企业焕发活力，才是摆脱企业内部危机的努力方向：

1．工作激励制度

有效的工作激励制度可以最大限度地激发员工的工作热情，发掘出员工的潜能，具体包括：

（1）工作轮换制。这种制度主要是为了缓解员工工作单调乏味的弊端。

（2）工作扩大制。训练员工对各方面的工作都有所了解，以增加执行任务的范围，使其有机会运用更多的知识与技能来适应工作的需要。

（3）工作充实制。即把整个工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法与步调可自由改进，只提出最终要求。

（4）参与管理制。选择员工参与或加入董事会，目的是为了提高员工对公司情况的了解，使劳资双方加强合作。

（5）工作自治制。让员工自己管理自己，管理人员一般以教练或顾问的面目出现。

2．温情感化员工

企业设立一项员工福利：提供员工子女的教育费。教育费包括奖学金和贷款补助金。家庭朋友式的帮助可以使员工更忠实地为公司工作，从而提高工作积极性，而这一切都将有助于公司从经济低谷中摆脱出来。

3．引进“鲶鱼”

所谓“鲶鱼”，是指企业为了摆脱窘境，从本行业或其他行业的竞争对手中引进具有竞争力的新员工。不管是来自相同的行业或不同的行业，这些“鲶鱼”都能为企业注入新思想和新血液，从而使公司重获生机。

4．组织结构弹性化

一些企业为了适应变化的市场环境，及时对市场动态作出反应，已经不再钟爱垂直整合的构架，转而讲究弹性的组合。变革后主要表现为机构相当精简，管理层次简单，中间环节减少，这样企业最高管理层能比较接近基层。

5．内部关系市场化

外部市场化、内部计划化是美国公司一贯的经济思想。但到了20世纪80年代末，企业内部出现了一种新的组织形式“内部市场制，’，即在企业内部原结构的基础上打破条块界限，与其他部门直接进行横向联系，引入市场机制，形成厂商与客户的关系，各自相对独立，单独核算，自负盈亏。

四、败中取胜，降低损失

一个企业、一个企业的决策者是否成功，并非看其是否从不失败，而是看其能否正确地对待失败，并在市场竞争中保持较高的胜率。

一个企业决策者，要是能在企业危机的时候把好关，做出有利于企业的英明决策，那么企业的损失将降低到最小，这样一来，也给企业留下了一线生机。

1．及时回避，免遭失败

熟悉股市规则的人都知道，在股市搏击中，游戏规则掌握在大户手中，对于中小散户股民来说，赢家大都是在局势大好时及时抽身的人，都是在熊市来临之际及时“忍痛割爱”之人。可见，成功首先要“善败”。不善败的企业老板一般都对“必败之势”缺乏判断能力，即使已感觉到失败的压力但仍心存侥幸，消极地观望、等待，直至遭受重大损失。企业老板要想在失败来临之际稳操胜券，一定要做到两点：

（1）要对市场竞争态势有灵敏的信息渠道并加以判断，能清醒地认识到公司将要受损的领域和时机；

（2）善于快速退却以避免或减少损失，即抓住面临失败之前的有利时机抢先主动收缩或撤出必败的领域。

日本著名企业家松下幸之助先生对此作过一个十分形象的比喻：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。”脱身最早、最快、最彻底的往往也是受损最小的。这些先脱身的企业，常常会成为下一轮竞争中的赢家。

2．以退为进，抢占市场

我们说起跑之前必先下蹲，退让实际上是一种最间接的进攻策略，比如在激烈的市场竞争中，企业如果能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际上是一种商战高招。在大城市保健品市场的发展空间日益狭窄的情况下，武汉红桃K集团在重新审视这场争夺城市市场战后，毅然把目光投向了广阔的农村市场。当别人在城市把网络建起来时，红桃K集团“多走半步”绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃K生血剂的踪影，仅这一个产品销售额就达15亿元，位居中国保健品之首。该集团老板面对取得的成功感慨地说：“当初如果没有退让意识，死心眼地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。”

3．退而不乱，不输为赢

企业面临必败之势时，宜先退、早退，但这种退却不是无节制、无止境的乱退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争做准备。老板要对企业保持控制力，使企业员工心不散，管理不滑坡，工作有条不紊。无数企业失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致企业目标体系和责任体系的迅速解体，形成“溃不成军、一败涂地”的局面。因此，不论企业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，企业唯一的选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。

4．留得青山在，不怕没柴烧

俗话说得好：“留得青山在，不怕没柴烧。”企业在经过多次失败的耗损或一次次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止。比较现实的目标就是避免输光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起“留下火种”。面临此种情况，企业老板们应静心做好以下两件事：

（1）选准必须保存的资源。不要奢望能保存很多资产，应当选择那些市场价值不高或不明确，但对企业却最有再利用价值的资源应设法保存，例如技术诀窍或关键岗位的技术骨干、企业名号、商标或一块活动场地等等，总之以一些“软资源”为主；

（2）选择最有效的合法保护手段来保存这些资源。在企业破产清算之前，果断地采取合法手段，将拟定的保存对象进行隔离、转移、分立等技术处理；在破产清算程序已经启动的情况下，则应充分利用《破产法》中对企业所有者和经营者有利的条款，既据理力争又灵活通融地争取对自己有利的结局。