智慧二用才篇2（第4页）
于是吩咐把菜肴端走，换上粗劣的食物。楚使见此情景，非常生气，回去后一一告诉了项王，项王于是怀疑起范增来。当时范增提议项羽迅速攻下荥阳城，但项羽拒绝采纳，气得范增发怒说：“天下大事大体上定局了，大王你自己干吧!请求赐还我这把老骨头，退归乡里。”
不料，项王准其所请。范增在回家途中，因背上毒疮发作，猝然而死。陈平略施小计，竟使项羽失去第一谋士，楚汉成败，由此可知。之后，大将周殷在英布引诱下叛楚，钟离昧也因遭猜忌而得不到重用。陈平的奇计竟产生了如此巨大的效果，而项羽的天下终因其自身的弱点，即心胸狭窄、猜忌多疑，而分崩离析。失败已成定局。
智慧点评：
历史的教训值得深思，作为领导者，不会用人，不善于凝聚人心，实乃大忌，肯定干不好工作；而一个待人刻薄一向求全责备的人，身边又岂能留住人才呢？
好钢用在刀刃上
施琅于康熙二十年（1681）十月初六日抵福建厦门视事。他吸取康熙三年和康熙四年间进军台岛失利的教训，为防止督、抚、提之间彼此掣肘，极为重视专征大权。
当月即上疏说：“督抚均有封疆重寄，臣职领水军，征剿事宜，理当独任。”
在攻台人选组成上，康熙同意巡抚吴兴祚因“有刑名、钱粮诸务，不必进剿”，但仍坚持“总督姚启圣统辖全省兵马，同提督施琅进取澎湖、台湾”。
然而总督与提督意见确实不合。
施琅主张利用南风，专门派人征讨，先打澎湖，“扼其咽喉”。他于康熙二十一年三月初一，又上《密陈专征疏》，再次要求皇帝为自己颁发专征台湾之敕谕，同时指出：总督姚启圣“生长北方，虽有经纬全才，汪洋巨浪之中恐非所长”，官兵驻在厦门，居中调度，催运粮饷。
施琅得知据守澎湖的是台湾实权人物及其主力部队时，更加坚定了这一方案。姚启圣则提倡利用北风，“分别攻击”，同时进军台湾、澎湖，总督、提督各领一路。二人意见针锋相对，不可调和，致使出兵日期一再拖延。
施琅于康熙二十一年七月十三日又上《决计进剿疏》，再次请求皇帝授权专征。他充满信心地表示：“如果皇上信任愚臣，委任臣为讨贼指挥官，让督抚二臣援助粮草，愚臣敢保证在短期内即可获胜。如完不成任务，臣愿受处罚。”
面对施琅的疏请，康熙态度极为慎重，令议政王大臣商议。十月初六，大学士等以议政王大臣议复“提督施琅请自行进剿台湾事”面奏请旨时，康熙再次询问大学士等：“你们各位有何高见？”
大学士明珠回奏道：“如让一人带兵去剿匪，就会充分发挥他的指挥才能。如让两人带兵去，势必会出现互相牵制的局面，以臣之见，让施琅一个去即可。”
康熙考虑总督、提督意见分歧，的确对出兵不利，于是改变原来态度，同意了多数大臣的意见，表示让施琅独自带兵征剿，是上策。
康熙对前方将领借口风向不顺，一再推迟出兵日期虽有不满，但他始终采取审慎态度，不轻率表态，坚持海道进取不同于陆路，尊重统兵将领意见，不强令进止，使其能因地制宜，施展才干。后来他谈到当时的心情，说：“朕在陆战上尚能拿主意，海战不同于陆战，自己不能乱指挥，放手发挥行家的优势。”
在专征、合征问题上，康熙也不固执己见，而是考虑督、抚分歧难以调和的实际情况，修改原来谕旨，授予施琅专征大权，令姚启圣负责催趱粮饷，确保军需后勤供应。在配备将领时，康熙排除各方偏见，发挥众将官的积极作用。
施琅拟重用姚启圣处罚过的蓝理，而排斥受姚启圣器重的平阳总兵朱天贵，欲令其率兵返回浙江平阳原汛。兵部不同意蓝理署右营游击领舟师，然而康熙则认为这两人都可用，特旨批准蓝理署右营游击领舟师；令“朱天贵及原带官兵仍留福建，在后策应，听施琅调遣”。
在后来的海战中，蓝、朱二人均浴血奋战，果然英勇无比，朱天贵壮烈牺牲。
智慧点评：
人们常说人尽其才，物尽其用之意。在用兵上，选择最佳之将领，则是取胜的关键。
信任自己的员工
克莱斯勒底特律总部的士气急剧下降，在很大程度上是因为戴姆勒·克莱斯勒的主席约根·施伦普的一次发言。当戴姆勒·奔驰与克莱斯勒在1998年合并时，施伦普称之为“旗鼓相当的合并”。但在2000年秋季，他承认他那是在撒谎，他说他从未认为这两家合并的公司是一样的。他说，如果他那时说实话的话，合并就不可能发生，他就无法把克莱斯勒变成戴姆勒的另一个经营单位。施伦普的这些话毁掉了他在克莱斯勒员工中的所有信任感。
信任是领导的本质，因为领导者不可能领导不信任自己的人。
当员工信任领导者时，他们愿意服从领导者的行动——相信他们的权利和利益不会被践踏。人们不可能去跟随或尊敬某个他们认为不诚实或可能利用他们的人。例如，诚实一直被大多数人列为他们敬仰的领导者应具有的品质之首。诚实是领导的一个基本成分。
管理和领导有效性在现在比过去的任何时候都更依赖于获得追随者信任的能力。因为当今是一个变革和动**的时代，人们依赖个人关系来指导行动，这些关系的质量在很大程度上取决于信任水平。另外，当代管理方法，如授权、工作团队等，也要求信任。
信任与其说是领导的一个素质还不如说是领导有方的产物。信任不是一个习得的素质，而是通过自己的努力争取的。信任是同事和下属给予的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。
惠普的创始人惠烈最感骄傲的，却是和另一创始人普克共同发展出来，被管理学者称作“惠普风范”的管理哲学。这些现在看来稀松平常的措施，像是员工认股、医疗保险、走动式管理、弹性工时、开放式办公室、与员工对谈的咖啡时间……在当时却是让许多大企业嗤之以鼻，认为是痴人说梦的理想。
惠烈和普克认为，唯有忠诚的员工才能为公司创造利润，唯有信任员工，让他们放手去做，才有创新的可能。他们坚信唯有塑造一个开放、没有阶层的环境，才能让创意源源不绝，同时，员工留下来不见得是为了优渥的报酬，而是期待能在这里获得自我的实现。我们应该更深刻地去思考我们存在的目的，我们在一起工作，是为了能够创造出些独特、对社会有所贡献的东西。
更重要的是，惠烈和普克并不只是把这些理念挂在嘴边宣扬，而是实际地去执行它。许多惠普人对这两位创办人的共同印象，即是他们在各部门穿梭的身影。惠烈和普克经常会走进工程师的办公室，坐在桌子上毫无架子地询问年轻工程师：你现在做些什么？你觉得我们应该做些什么？
派克的做法，说明了他们的管理哲学，只是在这样一个追求速效与财富的年代，信任员工就是信任效率和信任财富。
智慧点评：
只有信任员工，才能对员工进行管理，信任是管理者启动管理的引擎。从本质来说，管理就是要将事情托付给员工。管理者信任员工，才能将事情交给员工做。而员工信任管理者能够给予回报、关心与支持，才会为组织工作。
培养正确的用人策略
曹操刚收复关中的时候，形势不太稳定，马腾、韩遂并未归心，曹操便派司隶尉钟繇坐镇关中。