第十二章 选择你的蓝海行动并进行快速市场测试（第2页）

如果建议中的蓝海行动可能面临潜在的重大外部障碍，如政府管制因素，团队应该在演示中注明这一附加信息，以让人们能更完整地评估各个选项。而与会者中也许有人恰恰曾应对过类似的挑战，或者认识另外的产业中曾这样做过的某个人。从我们的经验看，开诚布公地说明潜在的困难往往是快速找到解决方案的途径。

在转到下一场演示之前，要给与会者五分钟时间在专门准备的记录单上记录他们的想法。这些记录单，以及展览会需要演示的内容概要，都可以从网上免费下载，网址为。blueoshift。ExerciseTemplates。这样做，能帮助你捕捉人们对每个战略选项的即时、本能的反应，并确保每个与会者都认真倾听。

○请与会者参观所有展台并投票

所有演示都结束后，你要鼓励与会者走动交流，深入思考每个选项，提出问题，解答疑虑，提供建议，并且真正投入心思去评估每个选项对买方的吸引力以及经济效益。每个选项的展台要留一名参与创制该选项的团队成员来回答问题，并要及时获取人们给出的反馈。

然后，向与会者分发几张不干胶贴纸或便条纸作为选票，告诉他们，对于他们偏爱的战略选项，他们可以投一张，也可以全部都投给它。究竟给每个人发几张贴纸没有一定成规，不过我们的经验显示，三到五张恰到好处。

或者，如果你担心与会者之间会互相影响对方的选择，你也可以将选项名称列在一张单子上，发给投票人，让他们将贴纸贴在对应的选项名称处，而不是直接贴在演示用的海报和图表上。然后你可以将单子收上来，将选票转贴在演示图上，以展示每个选项得到了多少张票。

○尽可能多地获取反馈和教益

投票完成后，人们的所思所想就在眼前一目了然了，几乎就像看一张热图。现在，你应该通过同与会者集中讨论，来收集更丰富的反馈，具体方法可以有很多。我们发现，逐张就战略布局图询问人们为什么选择或不选择一个蓝海选项，就是个很好的办法。“这张图上哪些东西符合你的想象？”“哪些你不赞同？”“有什么缺点？”“这一选项的价值或利润主张中有哪些方面应该进一步加强？”如果一张战略布局图获得了压倒多数的票数，就问问人们为什么他们对这个选项如此热烈地支持。同样，当一张战略布局图获得的票数很少甚至无人问津的话，就问问人们为什么不选它。“你不选它，是因为其他选项更好，还是你觉得这个选项在买方价值或经济效益方面有什么问题或让你失去兴趣的地方？”在人们陈述他们的理由，列举选项的优缺点以及他们的疑虑时，你要认真记录。

花时间认真研读与会者的回应能够产生难以估量的价值，这不仅在于它能帮助决策者决定采用哪个选项，也能够将蓝海产品服务本身提升到一个新高度。还有些时候，你会发现是产品服务的主题句而非其战略轮廓曲线符合人们的心意。这就能在很大程度上告诉团队他们什么地方做对了、什么地方还需要改进，以使蓝海选项能够在实质上自圆其说。

当组织以外的客人出席展览会时，要让他们知道组织的领导层在决定选择哪项战略行动以及如何改进这一战略选项时，将会考虑他们给出的所有反馈并相应地校正原先的计划。

○决定采用哪个蓝海选项

现在就到了管理高层选择哪个（或哪几个）选项推进做出关键决策的时候了。每个高管团队通常都有自己的集体协调和决策的方法。不过，我们发现如果高管团队的每个成员能够首先分享他们对每一选项的看法，然后整个团队再就不同选项的评估进行辩论，记录下哪些领域需要进一步澄清或改进，这样决策过程就最顺畅。以下就是高管团队应该探索的一些关键问题：

基于我们所得到的反馈，战略布局图上的竞争元素有哪些是需要变动或修改的？

根据团队的演示报告或后续讨论，目前的战略选项缺失了哪些必要因素，而将这些因素包括在内能够大大增强产品或服务对买方的吸引力？

产品或服务是否在剔除和减少上做得不够，不足以降低成本、打破价值和成本之间的取舍定律？

对于战略选项中建议增加和创造的元素，有没有成本更低的方法去实现，从而提高产品或服务的经济效益？

组织在执行这一选项的能力还有什么欠缺？组织如何化小的代价弥补能力上的欠缺？这方面有什么点子？

高管团队应对蓝海选项进行初选，列出最强的选项名单，并最终选择在他们看来市场潜力最大的那一个。决策期间，他们一定要认真考虑展览会全体与会者的投票结果和评论意见。在这一过程中，高管们常常能发现将两个互补和有所重叠的产品服务合二为一的机会。

一旦作出决策，高管团队就要将结果告知蓝海计划团队及其他参加展览会的组织成员，并基于他们自己的考量以及展览会上的反馈意见，对选项的哪些方面需要改进给出指导意见。管理高层要给出合理而具体的理由来支持自己的决策，这一点至关重要，怎么强调都不过分。

由于最终决策通常与投票结果十分接近，我们很少看到人们会对高管团队的选择有异议。如果高管团队建议将两个产品或服务项目合二为一，蓝海团队一开始可能会感到吃惊。但是，当管理层给出了这样做的理由，并鼓励人们提问后，蓝海团队的成员就能很快理解管理高层的战略逻辑。个别时候，展览会上最受欢迎的战略选项并未被采用，这往往是因为这一选项获得了“情感”票：一个产品或服务项目表面看上去比实质上要好，只因为它太与众不同了。然而，只消作进一步的思考就会发现这种与众不同仅仅是原创性强，而不是有利于提升买方价值。高科技企业经常落入这个陷阱。

■走入一家全球消费品巨头的蓝海展览会

蓝海展览会到底是幅什么景象？让我们来观察一下金佰利公司在南美最大的卫生纸市场着手实施蓝海转型时所举办的展览会吧。说到产品高度同质化、竞争高度激烈的产业，没有哪个比巴西的卫生纸市场这一红海更红了。这个价值超过15亿美元的产业中有50多家相互竞争的企业和200多个品牌。但是对卫生纸这样简单而基本的产品你又能做些什么呢？金佰利马上就要知道答案了。

公司的整个巴西高管团队、负责拉美的卫生纸产品类别的领导团队以及金佰利所有产品线的高级和中级经理都聚到了圣保罗一家酒店中，参加在宽敞、现代化、配有空调的宴会大厅举办的蓝海展览会。会议的目的不仅是要选出最有力的、具有最强的获利性增长潜力的蓝海行动方式，而且要动员组织的各级领导自愿合作和衷心投入，以确保蓝海行动能够有效实施。鉴于讨论的焦点是卫生纸，与会者并不缺乏这方面的买方体验——每个人都曾是顾客。加上蓝海计划团队成员，参会者共有100多人。不一会儿两个外聘董事会成员也到了，这就令展览会的参与者更多元化，也令蓝海计划团队心情更紧张。

人们的好奇心和期望值都很高。蓝海计划团队在大厅前方就座，致欢迎辞的是金佰利的首席执行官胡奥·达马托，他负责该公司在整个拉丁美洲的卫生纸业务。他先是简单地介绍了背景，描述了市场如何高度同质化，要想脱颖而出并获得说得过去的利润又有多么难，尤其是在零售商对同质化产品拥有很强的买方议价能力的情况下，即便厂家有老字号品牌也无济于事。他接下去向每个人重申了蓝海计划的目的：要推动金佰利在获利型增长和利润率方面的飞速增长。

此后，蓝海计划团队领导人更详细地概述了产业当前的红海现实，介绍了蓝海转型进程，按时间顺序回顾了三个月前开始的蓝海计划的进展情况。当产业的当前战略布局图出现在大屏幕上，买方效用定位图上的痛点也一览无余，大厅里一片窃窃私语。第一层次非顾客中很大比例的人表达了他们的不满，一言以蔽之就是：“你得有个数学方面的学位才知道如何选择卫生纸，因为种类实在是太多了。但其实所有产品都大同小异。”

接下去，蓝海计划团队精神饱满，有时又十分风趣地就他们所开发的各个蓝海选项做了现场动员。这些选项的主题句精彩纷呈，从“只需一抱”到“有趣的纸”都有，每个选项都引来一片惊叹和喝彩。每个演示结束时都掌声雷动。整个过程中，与会者在事先准备的特制单子上记录下他们对一个产品喜欢在哪里、不喜欢在哪里，以及他们对于改进每个战略选项的建议。

当六个选项都演示完毕时，团队领导人向与会者指明六个展台的方位。六个展台环绕大厅而设，每个都展示一个产品选项的未来战略布局图、ERRC坐标格，买方效益简述，以及战略选项将对金佰利产生的经济效益概览。蓝海计划团队已经为每个产品选项研制了大致样品。他们将不干胶纸发给与会者，告诉他们对评分最高的战略选项最多投上两票。于是人们起身，四处走，观看，提问，提建议，在便条贴纸上写下自己的想法并贴在演示图上，或者干脆直接告诉展台的团队成员。然后他们投票，喝咖啡，回到自己的座位上，有时候也会改变主意而重新投票，或者再与团队成员进行一番交流。在一到两个小时之间，100位与会者都给出了反馈并与团队深入对话。

当重重叠叠、色彩各异的便条贴纸构成一幅热图并显示出评分最高的战略选项时，团队成员忙不迭地交换着意见：