中篇 西贝如何驱动组织 激励与约束 第五章 无须扬鞭自奋蹄（第1页）
中篇西贝如何驱动组织：激励与约束第五章无须扬鞭自奋蹄
西贝式组织：要有山头，不要有山头主义
30年来，西贝组织结构最与众不同之处，是西贝独特的创业合伙人制。即，在西贝平台上，有很多老板，他们自我驱动，自主经营。
2002年，24岁的大学毕业生齐立强在深圳先科公司工作半年后，辞职来北京，被贾国龙聘为西贝餐饮总经理，后又被聘为亚运村店总经理。“老板真大胆!我什么干部都没当过，就要我做总经理。”齐立强说。由于亚运村店经营不善，2003年西贝免去齐立强亚运村店总经理职务，改聘齐立强为西贝市场营销总监。当“老总”的经历刺激了齐立强的创业热情，他于2003年4月辞职，南下深圳开了一家名为“西北美食城”的餐厅。当年10月，贾国龙来深圳，提出：“小齐，咱们合作吧。”收了西北美食城70%股份，改名西贝莜面村深圳店，齐立强占30%股份，仍做总经理，西贝第一位创业经理诞生。
齐立强说，当年贾国龙除了给自己派来一位厨师长刘强，剩下所有事情——开店、拉客流、推新菜、带队伍，乃至对付黑社会——全部由齐立强自己搞定。“老板是完全放手，一开始就没有打工的感觉。西贝的基因就是，对我们完全地相信，老板从来也不怀疑，这点特别宝贵。”齐立强说，“当年老板跟我讲，反正西贝也不上市，你好好做，慢慢做，咱们彼此感恩，挺好。”
西贝历史上，有许多像齐立强这样“火线提拔”为店长、总经理的人物。在外人看来，贾国龙的人事决策过于随意、大胆，有点“乱点鸳鸯谱”，但贾国龙这样做的核心意图是培养人，培养西贝未来的领军人物——其中这些分部总经理在西贝被称为“老大们”。邓德海说：“外界可能只看到西贝舍得花钱让大家去培训学习，但与在关键岗位给员工试错成长的投资相比，可谓小巫见大巫。”正如贾国龙所说：“哪个创业老大不是花了千万级的投资培养起来的？”
什么是老大？贾国龙说：“老大要负全责，对员工队伍负责，对顾客承诺负责，对经营结果负责，这个文化是西贝创立30年来逐步形成的。公司培养老大不惜代价，一是培训的费用，二是试错的费用。在每一位老大的成长过程中，公司都允许失败，特别是市场的老大，你想怎么做就怎么做，公司愿意承担试错的费用。”
继齐立强在华南成为创业总经理，董俊义、张慧在西北，乔玉青在北京，贾国慧、周昕在上海，王武卫在东北，都成为一方市场的“老大”。他们开疆拓土，领兵一方。2015年西贝着力强化总部，建立西贝赛场之前，贾国龙对各地创业老总真的是“放养”，好似法国历史学家勒内·格鲁塞笔下的成吉思汗。成吉思汗对儿子术赤和察合台说：“你们不必都在我眼前效力。江湖广阔，天高地阔，朕将下令，让你们各自管理一个地区，分营镇守，各守封国。”
这样的局面演化到今天，就是西贝全国13个创业分部和60多个创业支部。它有几个特点：
第一个特点，创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%股份。创业分部下设创业支部，分部老大、支部经理和分部骨干都持有公司股份。每个创业分部的决策权很大。贾国龙的定位是，老板和大家一起设定方向，总部赋能，分部各自创造，老板兜底。
张忠其，一位从厨师长变为西安、重庆地区的西贝分部老大。刚当分部老大时，贾国龙一句话让他记忆深刻：“忠其，我对你们最大的支持，就是不管!”
第二个特点，创业分部、支部以分部总经理、支部经理的名字命名。如：李凤兰分部魏通支部阜成门店，王龙龙分部刘权章支部西单汉光店。一次，国家食品药品安全监督管理局一位领导到西单汉光店考察“阳光餐饮”落地情况，指着西贝门口牌子上写着的“刘权章支部”，问：“你们还有党支部？”刘权章笑着解释：“我叫刘权章，是这家店的支部经理，所以叫刘权章支部。”
谁不爱惜自己的名声？把老大的名字和每家门店、员工的荣辱绑在一起，这招威力很大。尤其西贝赛场开赛后，全国200多家门店各种排名、PK，每位分部老大、支部经理都处于彼此竞争中。听说，贾国龙还曾想让每个分部注册的公司都以分部老大的名字命名。
第三个特点，西贝创业分部打破传统企业按地域划分的方法，即使在同一区域，也可以有多个创业分部同时开展业务。如：北京和华北地区就有李凤兰、王龙龙、高泽平、张慧琴等四大创业分部；以前上海和华东地区由打下该市场的周昕一家分部独占，2015年后，董俊义、刘旭东、丁波等几个分部也杀入华东，区域不独占，相互比、学、赶、帮、超。
西贝有13个创业分部，就有13位老板，13位在西贝摸爬滚打成长起来的“老大”。每位老大的性格、成长背景、长短各异。贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。在战略方向一致的前提下，每位分部老大不只是听命行事，而是自己决定必须怎样做。于是，30年来，西贝这台戏不是老板贾国龙在“单挑”，而是一群创业老大在市场上“打群架”，是“集体创作”。西贝很多创新都是总部设定方向，分部蹚出来的。比如2010年前西贝全是街边店，进不了shoppingmall，为什么？当时都觉得西贝店面面积小于600平米就不挣钱，周昕上海金桥店一开，西贝二代店被验证成功。王龙龙创造出来的、被称为“厨房里的餐厅”的如今西贝主力店面三代店，则被贾国龙称为“神来之笔”。
贾国龙喜欢“场”这个字。老板就是造一个“场”，梦想“场”，文化“场”，制度“场”。“你们玩儿吧，创造性地玩儿。下面人真比我会玩儿。”
在一个“场”里，有跑得快的，有跑得慢的，如果大家行动不一致怎么办？
“这就好比班里有13个学生，水平有高有低，行动有先有后，千万别要求‘1、2、3，齐步走’!西贝的赛场机制，就是‘前边有肉，后边有狼’，在这个‘场’里，大家比、学、赶、帮、超，最后组织整体进步就行。”
“你不怕山头林立？”我追问。
“他们都是股东，我防他们干什么？我就需要他们做大，要有山头，不要有山头主义就行了。”贾国龙说，“每个分部都有自己的番号，每个分部老大都要用自己的个性打动人。我们就是要无数个老板、无数个老大。水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊!”
西贝赛场：实现生产、运营标准化的“惊险一跃”
在西贝的“放养”年代，创业分部制在西贝总部能力薄弱的情况下，保证了组织的整体活力，但弊端也显而易见：
各创业分部犹如各守一方的诸侯，除了总部年会和重要活动在一起，其他时间“老死不相往来”，各吹各的号，各唱各的调。当时的西贝，每家店的菜单、环境、餐具、服务员服装都不一样。同在北京，有的分部发现其他分部的茶杯不错，问从哪儿进的货，对方也支支吾吾。
贾国龙到一家门店，发现猪肉烩酸菜油大了，或者卡式炉不干净，门店环境乱，只能把干部叫来骂一顿了事。然后每次到一线，又是一堆问题，却没有解决问题的抓手。直愁得贾国龙不愿去门店，打怵。
对各创业分部的评价，包括谁跑偏了不许开店，都得老板出面表态。大家有时不服气，贾国龙自己也很难受。
随着2014年西贝提出“好吃战略”，2015年西贝提出“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地”的企业愿景，西贝进入快速扩张阶段。2015年开了50多家店，2016年开了60多家店，2017年开了40多家店，2018年预计开100多家店。如果西贝不强化总部系统能力，在保证各创业分部活力的基础上，让西贝“全国一盘棋”，组织一定会崩。关键时期，贾国龙在组织上最重要的一项制度设计，就是西贝独特的战略绩效体系：西贝赛场。
上世纪八十年代，贾国龙念高中时，正是中国女排崛起的黄金年代，贾国龙迷上排球，那个“杭后一中的光头二传”，个子不高，但灵活、顽强、打不死。贾国龙所在的球队从地区垫底一路打到临河亚军、精神文明奖。这段经历对贾国龙一生都有很大影响。体育给他启迪，人在什么环境和场合中状态最好？比赛!只要是比赛，精神就高度集中，自我驱动力最强，同时效率也高。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。
2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。“海底捞那一套我学不来，但我得搞我那一套，你是‘踢足球的’，我就‘打排球’。”但张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场。
整个西贝是被贾国龙“一脚踹进赛场”的。
2015年8月底，贾国龙宣布，当年四季度开始，所有开业3个月以上的门店进入赛场。赛场每季度竞赛一次，特别之处在于，竞赛不比营业额和利润，比顾客满意度、员工积极性和门店的基础管理。开餐厅的不比营业额和利润？干部们一时摸不着头脑。
此外，从准备到开赛，只有1个月时间，而赛场是一个系统工程，涉及标准建设、评分规则、裁判队伍组建、激励机制设计等方方面面。来得及吗？大家都很担心。当时贾国龙对干部们说：“等大家全部准备好再开赛，不可能!我一旦吃准的事，就非常霸道。不要担心，要创造。贾国慧召集大家拿出一个初步的评价方案，先赛起来，赛的过程中不断完善，逐步走向专业化。”
2015年第四季度的西贝赛场是模拟赛，正式比赛从2016年第一季度开始。
西贝赛场有两个核心目的：
一是追求极致顾客体验。就是“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱”；就是“保证有（菜品），保证好，保证快”；就是六个非常：“非常热情!非常干净!非常快!非常非常非常好吃!”
二是培养一支“动力十足，训练有素，并且人生喜悦”的非凡团队。
西贝赛场的独到之处在于：
首先，赛场是一套考核和监督体系。全覆盖，无死角，一切导向创造极致顾客体验。