Part10 者要为组织找到核心能力（第1页）
Part10 德鲁克说管理者要为组织找到核心能力
优秀的企业从来都不做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。
伟大的企业善于从多个方面超过对手
【德鲁克语录】
一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越。
【活学活用】
成就来自于卓越。平庸不能换来经济回报。伟大的企业或产品必定在某一方面甚至多方面超越对手。德鲁克说，一个伟大的企业除了要在一个领域内取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越。有许多企业还必须在不止一个领域中达到或超过一般的水平。但是，要掌握市场给予经济回报的那种真正的知识，就需要集中将几件事情做得极端出色。只有卓越才能成功。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前微波炉的局限，不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，摆在行业面前的最大难题一直是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题，还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉实现了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台，接近600万台。
只有出色才能超越对手，才能获得市场的青睐。所有的消费者都是理性的，他们总是希望获得最优的产品。优秀的企业从来都不做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。
一个企业的技术领先就是最大的优势
【德鲁克语录】
核心优势就是能将企业的特别能力与顾客所重视的价值有机地结合在一起。
【活学活用】
产品竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段；由技术创新支持的差异优势，才是企业保持长久市场竞争优势的重要途径。因此，企业应把发展更核心的竞争力——技术领先，放在最重要的位置。
1998年，人们惊诧地发现，北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了全球通信巨无霸摩托罗拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。诺基亚能取得今天的成就，应该归功于时任总裁的乔马·奥利拉。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术公司，却不能不提到前任总裁卡瑞·凯雷莫。
1977年，凯雷莫被任命为诺基亚新总裁，在他的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通信器，发展为一种成熟的移动通信系统，也就是早期的大哥大。诺基亚开发出来的大哥大，具有许多实用性优点，很受市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。
于是，凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品——家用电器、计算机、BP机等，他开始四处扩张，先后购买了德国的电视机生产厂、瑞典的计算机公司、美国的传呼机公司。他的莽撞为诺基亚的发展带来了危机，在强大的竞争对手日本索尼、荷兰菲利浦、美国IBM等企业面前，诺基亚节节败退。
更为不利的是，美国通信巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通信技术上后来居上，研制出了第一代手机——模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的大哥大产品在市场上处处碰壁，公司业绩下滑，开始亏损。股东们怒气冲冲，不断向凯雷莫施加压力。凯雷莫不堪重负，在1988年12月2日那天以自杀的方式终结了一生。
1990年2月，诺基亚董事会想把手机生产业务卖掉，他们找来刚刚上任的手机部负责人——38岁的奥利拉。奥利拉对董事会的决定提出了异议。在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为G**标准开发相应手机产品的项目。尽管当时G**远未是一个成熟的数字化手机通信标准，但奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。
1992年，奥利拉被任命为诺基亚的新任总裁。上任后，他的第一件事就是调兵遣将，他把那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人召集在一起，让他们全力推进G**通信标准手机的研发和生产，致力于提高诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用G**数字手机通信标准为新的统一标准。诺基亚趁机把它精心准备的突破性产品——2100系列手机推向市场。这种手机，采用了新潮的数字通信标准，音质清晰而稳定，机身小巧玲珑，大受市场欢迎。
1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。奥利拉乘胜追击，在追求更完美的技术的同时，高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，与对手展开了创新速度、设计、价格大赛。凭借领先的技术优势，诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占22．5％。
诺基亚的成功说明了技术领先就是企业最大的优势。凯雷莫时代的大哥大，一度在技术上领先于对手，结果这种优势不被重视，很快被摩托罗拉超越；奥利拉没有让这种悲剧重演，在取得领先之后，时时创新，一直保持领先，始终使自己在市场竞争中保持领先地位。企业管理者应该知道，通过技术创新赢得市场地位实际上比防守一个已有的市场地位要稳妥得多。只有技术领先，才可能实现持续领先。
要能够从缝隙中寻找到生存的机会和地方
【德鲁克语录】
日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。
【活学活用】
利用别人的优势扩充自己的不足是一种非常高明的战略方式。德鲁克说，日本的柔道大师，最善于从对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找进攻机会。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如此这般，柔道大师就能够发现，对手对这种优势技术的持续依赖，实际上使他变得不堪一击毫无防御性。他就能将对手的力量转化成对手的致命弱点，并击败对手。
为了在可口可乐手中夺取业已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细致的调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上，在开始的时候，七喜汽水就陷入了这个僵局之中。
在如此强大的对手面前，七喜的弱点也就十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于这“哥俩儿”代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选其一，而在美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。
可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样一来，七喜的战略就是显而易见的，那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。
有趣的是，当初在为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无奈，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，该战略却仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此收复大片失地，居然还一举拿下美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
在这个大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的社会大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在一个“虾米”的位置，处于食物链的最底层，不仅势单力薄，还很容易被吃掉。为了避免过多的风险，小企业利用大企业的优势存活下来不失为一种有效的战略。
所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据双方或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。
千万别被自己的短板遮住了眼睛
【德鲁克语录】